https://www.remigiuszkurczab.pl/aspergeraut.php
Kiedy pracownicy mają trudności z wydajnym i skutecznym wykonywaniem swojej pracy (np. złe gromadzenie danych, złe wdrażanie procedur), powszechnym błędnym przekonaniem jest to, że potrzebne są dalsze szkolenia, aby skorygować problem z wydajnością. Jednak szkolenie może przynieść poprawę tylko wtedy, gdy problemy z wydajnością wynikają z braku wiedzy lub zrozumienia. W grę może wchodzić kilka innych czynników, które mogą mieć wpływ na wyniki, takich jak wahania poziomu motywacji i problemy ze sprzętem. Mager (1997) sugeruje, aby przełożony rozważał, czy przy wystarczająco silnej motywacji pracownik byłby w stanie doskonale wykonać zadanie. Jeśli odpowiedź brzmi nie, prawdopodobnie jest to problem związany z treningiem. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, prawdopodobnie jest to problem motywacji. Jest mało prawdopodobne, aby dodatkowe szkolenie miało wpływ na problemy natury motywacyjnej. Na przykład instruktor EIBI może wiedzieć, jak poprawnie wdrożyć procedurę, ale z czasem może zdecydować się na użycie skrótu, ponieważ jest to szybsze lub łatwiejsze. Stosowanie skrótu może nie mieć natychmiastowych widocznych konsekwencji, chociaż jego użycie może w dłuższej perspektywie niekorzystnie wpłynąć na wyniki leczenia. Na przykład nieprzestrzeganie prawidłowych procedur szybkiego zanikania umiejętności może skutkować natychmiastowym rozwinięciem umiejętności, ale później może skutkować szybką zależnością i wolniejszym nabywaniem umiejętności. Pracownik może nie zauważyć, że odstępstwo od protokołu ma związek z tym drugim problemem, co sugeruje, że potrzebny jest inny rodzaj szkolenia. Być może instruktor będzie musiał dowiedzieć się więcej na temat potencjalnego długoterminowego wpływu swoich działań, a nie tylko na temat dokładnego wdrożenia procedury. Ponadto mogą być potrzebne bezpośrednie konsekwencje dla prawidłowego wdrożenia, aby uzupełnić stosunkowo opóźnione naturalne skutki, których często nie można powiązać z jednym konkretnym pracownikiem (tj. dziecko ma kilku instruktorów, ten sam instruktor pracuje z dziećmi, u których pomimo podobnie wadliwe procedury monitowania). Czynniki inne niż motywacja lub deficyt treningu mogą również wpływać na wyniki. Austin (2000) opracował diagnostyczną listę kontrolną wydajności, służącą do określenia potencjalnych przyczyn problemów z wydajnością. Jedna część listy kontrolnej identyfikuje czynniki szkoleniowe wynikające z wiedzy i umiejętności. Pozostałe pozycje na liście kontrolnej identyfikują wyzwania w trzech obszarach – czynniki poprzedzające i informacje, sprzęt i procesy oraz konsekwencje. Przykładami tego, jak poprzedniki mogą negatywnie wpływać na wydajność, mogą być zagubione arkusze danych prowadzące do braku danych i zablokowania postępu, ponieważ program nie określa kryteriów mistrzostwa lub szybkiego zanikania. Przykłady braków w sprzęcie i procesach, które mogą mieć wpływ na wyniki, obejmują wyczerpanie się środków wzmacniających podczas nauczania, nieprzenośne systemy komunikacji lub gromadzenia danych lub systemy gromadzenia danych, które nie są dobrze dostosowane do zadania i dlatego nie są używane. Jednym z najczęstszych i najbardziej frustrujących problemów związanych ze złym wdrożeniem systemu komunikacji wymiany obrazów (PECS) jest to, że książka do komunikacji pozostaje poza zasięgiem na półce lub nie jest regularnie transportowana z domu do szkoły lub pracy. Wreszcie, tak jak konsekwencje są niezwykle ważne w nauczaniu i utrzymywaniu zachowań klientów, są one równie ważne dla rozwijania i utrzymywania zachowań personelu. Personel może nieznacznie odstąpić od procedury nauczania i nie zauważyć zmiany w swoim zachowaniu. Jeśli konsument nie przekaże natychmiastowej informacji zwrotnej (np. zamieszanie, problematyczne zachowanie), niewielkie odchylenie może trwać nadal, ponieważ nie ma bezpośrednich konsekwencji powstrzymujących zmianę. Zjawisko to określa się mianem dryfu proceduralnego. Wielu pracowników pracuje pod minimalnym nadzorem w programach realizowanych w domu, placówkach mieszkalnych i szkołach, co oznacza, że przełożeni mogą nie przekazywać wystarczających informacji zwrotnych na temat wyników, aby zachować przestrzeganie określonych procedur. Na przykład pracownik może wiedzieć, że dane dotyczące zachowań poprzedzających i konsekwencji powinny być rejestrowane po każdym wystąpieniu problematycznego zachowania, ale może poczekać z rejestracją do końca dnia, ponieważ arkusz danych nie jest łatwo dostępny. Ta strategia gromadzenia danych może nie generować wielu błędów, jeśli problematyczne zachowanie jest rzadkie, ale jakość danych może się w przypadku tej strategii obniżyć w miarę wzrostu częstotliwości problematycznych zachowań i stają się one trudniejsze do zapamiętania. Uznajemy fakt, że wielu kierowników i koordynatorów klinicznych (w tym rodziców) nie otrzymuje formalnego wykształcenia w zakresie zarządzania zachowaniami organizacyjnymi. Niemniej jednak, zwrócenie szczególnej uwagi na szkolenie personelu, konserwację i zarządzanie wydajnością ma kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu wszelkich działań interwencyjnych związanych z ASD. Dodatkowe informacje na temat zarządzania wynikami można znaleźć w Daniels i Daniels (2004) oraz Reid (1998).