Zatrudnienie

https://www.remigiuszkurczab.pl/aspergeraut.php

Szczęśliwe sytuacje zawodowe dla osób z ZA są rzadką i piękną rzeczą. Smutnym stanem rzeczy jest to, że ludzie, którzy są tak utalentowani, inteligentni, pracowici i dokładni, nie mają szansy pokazać, jakimi wyjątkowo oddanymi pracownikami mogą być. Generalnie wydaje się, że powodem, dla którego tak trudno jest osobom z ZA znaleźć i utrzymać zatrudnienie, jest to, że współpracownicy automatycznie zakładają, że wszyscy są tacy sami jak oni. Neurotypowi pracownicy, jako stado, nie są zbyt tolerancyjni na odmienność, ani nie są zbyt elastyczni w swoim myśleniu. Na przykład osoby z ZA mogą gapić się na kogoś, próbując przetworzyć informacje o tym, co robi ta neurotypowa osoba. „Normalna” osoba automatycznie zakłada, że ​​osoba gapiąca się ma wobec niej groźne zamiary, co jest prawdopodobnie najdalszą rzeczą od umysłu osoby z ZA. Prosty, pojedynczy płatek śniegu takiego incydentu może szybko przerodzić się w zamieć, w której nikt nie widzi nieporozumień, które narastają do nieuniknionej lawiny. To wielka szkoda, której można by uniknąć. Znamy osoby z ZA, które zajmują różne stanowiska, w tym lekarza rodzinnego, inspektora detektywa, psychologa, programisty komputerowego, urzędnika ds. dotacji, nauczyciela, taksówkarza, asystenta administracyjnego, ogrodnika i pielęgniarki dziecięcej, żeby wymienić tylko kilka. Znamy kilka osób, które są samozatrudnione. Generalnie osoby, które mają pracę, tolerują potrzeby swoich neurotypowych współpracowników, ale zwykle nie jest to w pełni szczęśliwa sytuacja. Niestety, znamy jeszcze więcej osób z ZA, które zmieniały pracę z powodu mobbingu, nieporozumień co do zasad, różnic zdań itd. lub w ogóle nie były w stanie znaleźć zatrudnienia. Pracodawcy rzadko szukają pomocy z zewnątrz, aby dokonać rozsądnych dostosowań opisów stanowisk, aby uwzględnić różnice osób z ZA. Kiedy pracodawcy zwracają się do nas o poradę, okazuje się, że można wprowadzić szereg bardzo prostych, niedrogich zmian, dzięki którym pracodawca może zatrzymać doskonałego pracownika, a pracownik może zachować stałe źródło dochodu, nie tracąc przy tym zdrowego rozsądku. Jedna lub dwie niewielkie zmiany w sposobie przedstawiania informacji pracownikowi AS mogą mieć ogromne znaczenie. Jak więc podejście skoncentrowane na rozwiązaniach może być przydatne podczas wspierania kogoś w zatrudnieniu? Oczywistym zastosowaniem byłoby, gdyby pracownik wsparcia lub kierownik uważnie słuchał i wierzył w to, co pracownik AS mówi o swojej pracy. Jeśli pracownik mówi, że lubi swoją pracę, ale kierownik zauważa, że ​​nigdy się nie uśmiecha ani nie rozmawia z nikim, kierownik będzie miał pokusę, aby zignorować to, co mówi pracownik, i założyć, że osoba ta naprawdę nie lubi swojej pracy. Natomiast gdyby kierownika odwiedziła wróżka skoncentrowana na rozwiązaniach na noc, wymieniliby się informacjami w następujący sposób:

Szef: Więc, Mike, zauważyłem, że nie rozmawiasz zbyt wiele z ludźmi tutaj. Jak ci się podoba twój pierwszy tydzień w pracy?

Mike: W porządku.

B: Czy dogadujesz się z ludźmi?

M: Tak.

B: Skąd wiesz, że ludzie cię lubią?

M: (Po kilku „nie wiem”, bez wątpienia) Jeśli ze mną rozmawiają lub się do mnie uśmiechają.

B: Ach… a czy ludzie tutaj rozmawiają z tobą lub się do ciebie uśmiechają?

Szef może kontynuować zadawanie pytań bardziej skoncentrowanych na rozwiązaniach i szczegółach, takich jak „Skąd będziesz wiedzieć, czy dobrze wykonujesz swoją pracę?” lub „Jak zazwyczaj radzisz sobie z niezrozumieniem czegoś?”, a następnie słuchać i zapamiętywać odpowiedzi, tak aby osoba ta otrzymała informację zwrotną na temat swojego zachowania lub wyników, która będzie miała dla niej znaczenie. Zbyt często pracownicy wsparcia lub kierownicy przekazują informacje zwrotne pracownikom z zespołem Aspergera w sposób, który powinien mieć sens, ale jest po prostu bez znaczenia dla osoby z autyzmem. Pracownik może nie powiedzieć swojemu szefowi, że czegoś nie rozumie, być może dlatego, że został uwarunkowany, aby myśleć, że niezrozumienie jest jego winą, i tak zaczyna się spirala niskiej samooceny. Ponadto większość osób z zespołem Aspergera nie chce zwracać na siebie uwagi, więc raczej nie przyznają się do braku zrozumienia, gdy wszyscy inni wydają się wiedzieć, co robią. Nie możemy wystarczająco podkreślić znaczenia bycia szczerze zainteresowanym odpowiedziami na pytania i wiary w to, co mówi dana osoba. Osoby z zespołem AS wiedzą o sobie rzeczy, których my nigdy nie zrozumiemy, ale generalnie są bardzo cierpliwe w swoich wyjaśnieniach, gdy czują, że słuchacz jest szczerze zainteresowany zrozumieniem. A słuchanie pracownika pozwala na opracowanie rozwiązań trudności bez konieczności, aby pracownik wsparcia lub szef wiedział, jak rozwiązać każdy problem. Jak to jest dobre?!! „Ci, którzy są odpowiedzialni” nie muszą już znać odpowiedzi na każdy pojawiający się problem. To, co muszą wiedzieć, to słuchać, wierzyć i próbować zrozumieć swoich pracowników. Podobnie, jeśli chodzi o nauczanie pracownika z zespołem AS wymagań stanowiska, można to ułatwić, pytając pracownika, jak najlepiej się uczy. Oczywiste jest, że wtedy pracownik lub kierownik chciałby wspólnie opracować sposób, w jaki osoba  ta dowie się o pracy, którą musi wykonać. Może się zdarzyć, że osoba uczy się najlepiej w cichym otoczeniu, ale może przenieść się do hałaśliwego, gdy opanuje umiejętności. Może się zdarzyć, że lepiej zapamiętuje rzeczy, jeśli zarówno widzi, jak i słyszy instrukcje, chociaż niektórzy ludzie mogą dobrze pamiętać, po prostu słysząc instrukcje. Niektórzy ludzie mogą uczyć się najlepiej, początkowo przy pomocy instrukcji „z ręki do ręki”, ponieważ najlepiej zapamiętują i uczą się, wykonując zadanie. Często osoby z ZA dobrze radzą sobie z takimi wskazówkami, jak obrazki, które można powiesić, gdy jest zadanie do wykonania, i zdjąć, gdy zadanie jest wykonane. Pomaga im to rozpoznać i zaplanować, co jeszcze trzeba zrobić, a także docenić to, co już zrobili. Pracownicy z ZA mogą potrzebować, aby ich menedżerowie podali im kontekst i logiczne powody tego, co robią. Umieszczanie informacji w kontekście jest bardzo podobne do sytuacji, gdy osoba ma w głowie pudełko, w którym przechowuje informacje o pracy. Jeśli kontekstem jest „czyste toalety = zadowolony menedżer”, listę tego, co sprawia, że ​​„czyste toalety” można przechowywać w mentalnym pudełku „czyste toalety” w głowie pracownika z ZA, a nawet na wizualnej liście w toalecie lub w innym przydatnym miejscu. Bez tego kontekstu pracownik może po prostu usłyszeć swoje obowiązki zawodowe jako niepowiązane słowa, do których nie jest w stanie przypisać ogólnego znaczenia. Na szczęście dla pracowników i menedżerów na całym świecie osoby z ZA zazwyczaj potrafią powiedzieć komuś dokładnie, w jaki sposób najlepiej się uczą. Jeśli nie mogą, kierownik może porozmawiać z nimi o czymś, czego się już nauczyli i poprosić ich o przypomnienie sobie, jak się tego nauczyli. Pracownik może również stale sprawdzać, czy metoda instruktażu działa prawidłowo lub czy należy wprowadzić zmiany. Spotkaliśmy ludzi, którzy nie utrzymują zatrudnienia, ponieważ ich wydajność we wszystkich zadaniach jest nierówna. Często zdarza się, że pracownik AS będzie się wyróżniał w jednym aspekcie pracy, takim jak wprowadzanie danych lub pisanie zasad, ale będzie miał problemy z innymi, takimi jak odbieranie wiadomości telefonicznych lub rozpoznawanie, kiedy wiadomości są pilne i wymagają przerwania komuś. Rozwiązania tych nierównych umiejętności będą prawdopodobnie tak indywidualne, jak pracownicy i zaangażowane firmy. Jednym z kroków we właściwym kierunku może być dla kierownika i pracownika określenie szczegółów, w jaki sposób będą wiedzieć, kiedy wydajność pracownika poprawia się choć trochę wyżej w skali w kategoriach skoncentrowanych na rozwiązaniach. W ten sposób pracownik dokładnie wie, w mierzalnych i obserwowalnych kategoriach, co musi zrobić, aby szef był zadowolony. Ważne jest prowadzenie otwartego dialogu z pracownikiem, aby nie kontynuować nieskutecznych metod doskonalenia pracy.  Osoba z zespołem AS może nie powiedzieć swojemu pracownikowi wsparcia lub szefowi, że metoda nauczania nie działa, ponieważ często zakłada, że ​​to jej wina i stara się bardziej i zużywa swoją energię, aby „zrobić to dobrze”. Zazwyczaj jest bardziej produktywne, jeśli energia pracownika jest skierowana na znalezienie lepszej metody uczenia się, zapamiętywania i wykonywania zadania. Może się zdarzyć, że kreatywne rozwiązania nierównej wydajności zostaną znalezione poprzez rozmowę i słuchanie, gdy pracownik opowiada o tym, co zadziałało w przeszłości. Rzeczywiście, jeśli szef lub pracownik dokładnie określi, w jaki sposób będzie wiedział, kiedy zadanie zostało wykonane w sposób zadowalający, może się okazać, że zostaną znalezione inne sposoby wykonania zadania. Na przykład może się zdarzyć, że jakiś sprzęt może wykonać zadanie lub zadania mogą być zamienione z innymi pracownikami, tak aby osoba z zespołem AS wykonywała tylko zadania dostosowane do jej umiejętności. Warto pamiętać, że skuteczne rozwiązania niekoniecznie są związane z definicją problemu. Częsta informacja zwrotna na temat wyników pracy pracownika AS wydaje się być wskazana, choć jej częstotliwość będzie zależeć od realiów wszystkich zaangażowanych stron. Styl informacji zwrotnej skoncentrowany na rozwiązaniach zawsze będzie zawierał stwierdzenia takie jak „Jedna rzecz, która naprawdę podoba mi się w Twojej pracy, to…” lub „Zauważyłem ostatnio, że rozmawiałeś z tym klientem naprawdę miło”. Łatwiej jest wtedy dodać coś w rodzaju „Jedna rzecz, która uczyniłaby Twoją pracę jeszcze lepszą, to…”. Pamiętaj, że pracownicy skoncentrowani na rozwiązaniach wolą szklankę do połowy pełną, więc pracownicy lub szefowie, którzy nieustannie wypatrują momentów, w których pracownik AS błyszczy, odniosą więcej korzyści niż pracodawcy, którzy zauważają tylko, gdy coś pójdzie nie tak. Może być pomocne dla pracowników lub szefów, aby dokładnie zdecydować, co zobaczą, gdy dowiedzą się, że pracownik wykonuje dobrą robotę. Czytelnicy rozpoznają to jako identyfikację preferowanej przyszłości, a jako takie Pytanie o Cud może być dobrym pomysłem. Na przykład: „Wyobraź sobie, że kiedy dziś wieczorem kładziesz się spać, Twojemu pracownikowi AS przytrafia się coś wspaniałego. Ponieważ ta wspaniała rzecz dzieje się z dnia na dzień, nie wiesz, że się wydarzyła, dopóki nie zobaczysz pracownika następnego dnia w pracy. Co zauważysz w pracy pracownika, co powie ci, że przydarzyło mu się coś wspaniałego i że wykonuje dla ciebie jeszcze lepszą pracę? Może pracownik się uśmiechnie? Może inni pracownicy powiedzą o nim coś pochlebnego? Może wszystkie wiadomości szefa zostaną przekazane poprawnie? Istnieje wiele możliwych rzeczy, które mogłyby powiedzieć szefowi, że praca pracownika AS się poprawia. Po ich zidentyfikowaniu można je omówić z pracownikiem, aby można było opracować sposoby spełnienia marzeń szefa. Czasami mała różnica, która robi dużą różnicę, to coś takiego, jak powiedzenie pracownikowi AS, że szef poczułby się świetnie, gdyby się uśmiechnął i powiedział „cześć”, gdy przychodzi do pracy. Osoby z AS często nie wiedzą, że ich zachowanie może wpływać na innych, więc po prostu mogły o tym wcześniej nie myśleć.  Szefowie i pracownicy wsparcia mogą również używać skal, aby śledzić, na jakim etapie ich zdaniem znajduje się szkolenie i praca pracownika AS. Będzie to stosowane dokładnie tak, jak w środowisku terapeutycznym. Na przykład pracownik wsparcia może ocenić swoje wrażenia na temat pracownika po pierwszym dniu, przy czym dziesięć oznacza „absolutną pewność”, a zero „absolutny brak pewności”, że osoba AS opanuje pracę. Gdy osoba AS oceni swój własny poziom pewności siebie, może pomyśleć o dobrych rzeczach, które się dzieją i które dają jej ten poziom pewności siebie. To są rzeczy, co do których pracownik wsparcia chce mieć pewność, że będą się nadal zdarzać. Może również zdecydować, co się stanie, gdy jego pewność siebie poprawi się o jeden mały krok. Identyfikacja tych rzeczy naprawdę ułatwia zauważenie, kiedy się zdarzają. Osoby z AS na ogół lubią, gdy wyznaczane są im granice, dzięki czemu wiedzą, czego się od nich oczekuje. Duża część osób z AS wydaje się również mieć trudności z przyjmowaniem poleceń lub angażowaniem się w jakikolwiek znaczący sposób z osobami na wyższych stanowiskach. Często przychodzą do pracy z doświadczeniem bycia prześladowanym, wyśmiewanym, innym i nieskutecznym w wielu dziedzinach. Czasami są postrzegani jako osoby żywiące urazę do autorytetu, chociaż pracownik nie powinien zakładać tego po prostu na podstawie tego, co dana osoba mówi lub jak to mówi. Pamiętaj, że osoby z ZA nie zawsze rozumieją związek między wypowiadaniem słów a szybkością lub tonem, w jakim są one wypowiadane. Czasami nie rozumieją też przestrzeni osobistej, więc mogą stać zbyt blisko, co potęguje poczucie zagrożenia u pracownika. Proste, jasne zasady często działają znakomicie. Jeśli pracownik powie, że byłoby to pomocne, można wyjaśnić uzasadnienie zasady i konsekwencje jej złamania, chociaż nie każdy chciałby uzyskać tak szczegółowe informacje. Pytanie, które pracownik i pracownik mogliby omówić, może brzmieć: „Skąd będziemy wiedzieć, że mamy strukturę odpowiednią dla Ciebie?”. Osoba z ZA może sobie wyobrazić, że będzie miała pracownika wsparcia przez resztę swojego życia, podczas gdy pracownik wsparcia może postrzegać swoją interwencję jako krótkoterminową. Jeśli pytania nie zostaną zadane, a dyskusje nie będą otwarte i równe, nieporozumienia mogą się nasilać. Wykonywanie zadań związanych z pracą może być najmniejszym problemem pracownika. Podczas lunchu i przerw będzie niestrukturyzowany czas, kiedy osoba z ZA prawdopodobnie będzie miała trudności z nawiązywaniem kontaktów towarzyskich. Kierownicy lub pracownicy wsparcia muszą być świadomi tego aspektu pracy i prowadzić otwarty dialog z pracownikiem na temat tego, jak widzi siebie wpasowującego się do reszty grupy. Przydatne może być użycie skali do oceny, jak bardzo jest wspierany lub akceptowany przez współpracowników, upewniając się, że zgadzasz się z punktem na skali, który pracownik z ZA uważa za „wystarczająco dobry”. Pracownicy z ZA mogą nie chcieć być na pełnej dziesiątce pod względem wsparcia ze strony innych pracowników. Pięć lub siedem może być wystarczająco dobre.