Porady Wujka Barnaby

Jaka potrzeba jest wypełniona? Jaką pustkę wypełnia twój produkt lub usługa, która nie jest obecnie odpowiednio zaspokajana przez klientów?

Przedsiębiorca rodzi się, gdy zostanie zidentyfikowana niezaspokojona potrzeba, powstanie rozwiązanie, ustanowione zostaną udane procesy marketingowe, a klienci zapłacą za rozwiązanie (i czek zostanie rozliczony). Klient oceniający rozwiązanie uzasadnia potrzebę, propozycję wartości i model biznesowy. Przedsiębiorcy-weterani rozumieją, że płacenie klienta oznacza wszystko dla nowego przedsięwzięcia. Szukają szybszych i bardziej opłacalnych sposobów, aby uzyskać propozycję wartości przed docelowym rynkiem klienta w celu uzyskania informacji zwrotnej, oceny i decyzji zakupowych. Zastrzeżeniem dla przedsiębiorcy jest unikanie odczuwania potrzeby, której klient nie ceni. Musisz unikać syndromu „rozwiązania problemu”. Innymi słowy, przedsiębiorca uważa, że ​​istnieje oczywista potrzeba, a klient nie dba wystarczająco o problem, aby docenić oferowane rozwiązanie. Aby uniknąć tego syndromu, należy opracować, przetestować i udoskonalić istnienie potrzeby pasującej do cennego rozwiązania dla klientów, zanim zostanie wdrożony znaczny czas i zasoby, aby zaoferować je bardziej docelowym klientom. w przeciwnym razie zmarnujesz czas, energię i pieniądze. Jeśli chodzi o planowanie biznesowe, ustalenie potrzeby zaczyna stanowić podstawę do stworzenia oferty wartości. Przedsiębiorca może odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań w celu udokumentowania potrzeby. Co nie dzieje się dziś na rynku docelowym, co powinno się dziać? Z jakimi potencjalnymi klientami rozmawiałeś o tych potrzebach i swoim rozwiązaniu? Jakie były opinie? Gdzie jest pustka w rozwiązaniach oferowanych przez konkurentów i konkurencyjnych substytutów? (Więcej na temat konkurencji później.) Zadaj sobie takie pytania, aby osiągnąć ten pierwszy kamień węgielny i rozpocząć fundament dla propozycji wartości. Potrzeba rozwiązań istnieje w różnych formach. Mogą istnieć lepsze rozwiązania, nie tylko w korzyściach zapewnianych przez sam produkt lub usługę, ale także w sposobie sprzedaży, pakowania, wyceny, obsługi, koncentracji geograficznej i tak dalej. Na przykład świat mógł nie potrzebować napoju cola, ani nawet innego napoju cola, ale stworzono ulepszony napój cola. W jaki sposób? Być może potrzebna była większa różnorodność ofert napojów w instytucjach gastronomicznych. Konsument był spragniony przebywając poza domem, a fontanna nie była dostępna; sklep lub lokal gastronomiczny nie był otwarty. W jaki sposób zidentyfikowano i ustalono te potrzeby?

Ćwiczenia mentalne:  Potrzeba
Zastanów się, w jaki sposób klienci w Twojej branży docelowej wchodzą w interakcje. Jakie zdarzenia, zachowania i warunki prowadzą do zapotrzebowania na Twój produkt lub usługę? Jakiej potrzeby potrzebuje Twój produkt lub usługa? Potwierdź głośno potrzebę. Czy to brzmi sensownie dla potencjalnych klientów? Ponownie przedstaw potrzebę, tym razem czyniąc ją bardziej przejrzystą i precyzyjną

Utwórz propozycję wartości, która stworzy silniejszy model biznesowy

Investopedia definiuje ofertę wartości jako „biznesowe lub marketingowe oświadczenie podsumowujące, dlaczego konsument powinien kupić produkt lub skorzystać z usługi. To oświadczenie powinno przekonać potencjalnego konsumenta, że ​​jeden konkretny produkt lub usługa doda więcej wartości lub lepiej rozwiąże problem niż inne podobne oferty. ”

Słowo „konsument” w definicji jest z natury wymienne z biznesem, aby uwzględnić zarówno zakupy biznesowe, jak i konsumenckie. Drugie zdanie w definicji określa podstawę i powód, dla którego konsumenci lub firmy kupują określone towary i usługi – w celu zwiększenia wartości lub rozwiązania problemów lepiej niż inne dostępne oferty. Jeśli oświadczenie przekonuje nabywcę, że wartość dodana lub problem został rozwiązany, wówczas zakup przynosi korzyści zarówno kupującemu, jak i sprzedającemu, i naturalnie powinna nastąpić transakcja. Dobra robota, Investopedia!

Podsumowując, propozycja wartości określa, co robi organizacja i jaki jest jej cel, aby być wartością dodaną i przynosić korzyści nabywcy. Niestety, sformułowanie propozycji wartości jest wyzwaniem dla większości z nas. Można by pomyśleć, że większe organizacje lepiej wyrażają swoje propozycje wartości niż mniejsze organizacje. Nie z mojego doświadczenia. Na przykład, jeśli chcesz zawstydzić dyrektora generalnego dużej organizacji, zabierz magnetofon do przypadkowych pracowników i menedżerów w organizacji i zapytaj: „Co robi ta organizacja?” Odtwórz zapisane odpowiedzi dla CEO i obserwuj mimikę twarzy jaka się rozwija. Zabawne rzeczy, jeśli prezes ma poczucie humoru; w przeciwnym razie nie tak bardzo. W uczciwości wobec CEO wyzwaniem jest konsekwentne przekazywanie propozycji wartości biznesowej, która jest łatwa do zrozumienia i możliwa do skopiowania na wszystkich poziomach organizacji. Jeśli pracownicy nie wiedzą, wyobraź sobie, jak czasami czują się klienci organizacji.

Czy uważasz, że początkującym przedsiębiorcom trudniej lub łatwiej jest odpowiedzieć na pytanie: „Czym zajmuje się Twoja organizacja?” Fascynujące jest to, że zarówno CEO, jak i przedsiębiorca mają podobne problemy podczas odpowiadania na to pytanie. Kiedy propozycja wartości jest niejasna w umyśle biznesmena, osoba ta ma tendencję do nadmiernego wyjaśniania jej w szczegółach zorientowanych na cechy i na sposoby, które utrudniają twórcy zrozumienie wymienianej wartości, a nawet zwracają uwagę. Długa lub niejasna propozycja wartości przypomina mi fanów sportu, którzy słuchają rozmów małżonka na temat zakupów podczas fazy playoff oglądanych w telewizji, w tle . Trudno jest skoncentrować się i położyć podwaliny pod naturalną transakcję biznesową bez skutecznej oferty wartości. Propozycja wartości modelu biznesowego jest punktem wyjścia dla biznesplanu. Zapewnia podstawowe ramy dla wyjaśnienia odpowiedzi na pytanie: „Czym się zajmujesz?” Ponieważ chcesz, aby klient kupował to, co sprzedajesz, wyobraź sobie, że to Ty podejmujesz decyzję o zakupie. Co musisz wiedzieć, aby zdecydować, czy kupić ofertę? Aby zbudować podstawę dla propozycji wartości, odpowiadamy na kilka podstawowych pytań, a następnie dodajemy zwięzłość i jasność, aby zapisać propozycję wartości dla pierwszej fazy podstawy planu biznesowego na godzinę

Dlaczego te podstawy stanowią najlepszą podstawę dla każdego biznesplanu? Krytycy mogą argumentować, że inne treści są ważniejsze w budowaniu podstaw dla biznesplanu. Być może inne istotne elementy biznesplanu są ważniejsze, takie jak streszczenie, opis misji, zespół zarządzający lub operacje, by wymienić tylko kilka. Mogą mieć rację. Jednak nie osiągają celu procesu tworzenia. My polegamy na umieszczeniu innowatora w wyjątkowej pozycji, aby przetestować swoją ofertę, udoskonalić ją na podstawie opinii klientów, a następnie przejść na rynek bardziej przygotowany na sukces. Bardziej sensowne jest napisanie pełnego biznesplanu po wymianie oferty (produktu lub usługi) na wartość (pieniądze). Pozwala to wejść na rynek z ofertą dopracowaną przez klientów, która jest silniejsza, lepiej przygotowana i ma większe szanse na przetrwanie. Pozwólcie, że podzielę się uzasadnieniem włączenia tych pięciu kamieni węgielnych do założenia biznesplanu, zwracając się do innych najbardziej prawdopodobnych kandydatów na kamień węgielny biznesplanu. Zacznijmy od streszczenia, które obejmuje najważniejsze elementy biznesplanu, zwykle na jednej lub dwóch stronach. Inwestorzy venture capital zwykle sprawdzają od 200 do 300 biznesplanów, aby przefiltrować je do tego, w który zainwestują. Najczęściej najpierw przeczytają streszczenie. Jeśli przyciąga uwagę i spełnia swoje cele (głównie w związku z szybkim skalowaniem zysków), inwestorzy venture capital przeczytają więcej. Jeśli nie, plan i okazja są odrzucane (99 procent czasu). Streszczenie jest ważną sekcją. Jednak ten paradygmat planowania biznesowego został stworzony, aby wzmocnić wczesny model biznesowy i pomóc ci udoskonalić model lub przerwać przedsięwzięcie, a nie pisać kompletnego biznesplanu. Pisząc najpierw streszczenie, ignorujesz szerszy cel procesu planowania biznesowego – stworzenie silniejszego przedsiębiorstwa przed zaangażowaniem zasobów i wejściem na rynek. Weterani czytelnictwa biznesplanów, mogą wiedzieć, kiedy autor biznesplanu najpierw pisze streszczenie. Rzadko stawiają czoła testowi przesłuchań w przedsiębiorstwie. To tak, jakby oglądać zwiastun filmu i twierdzić, że go widziałeś. To jak czytanie streszczenia książki i twierdzenie, że ją czytasz. Spośród wszystkich innych kandydatów dostępnych do włączenia w biznesplanie zespół zarządzający wydaje mi się najbardziej imponujący. Moi krytycy mogą się nie zgodzić, ale słuchajcie: bystry inwestor zdaje sobie sprawę, że zespół zarządzający jest prawdopodobnie równie ważny jak model biznesowy przy podejmowaniu decyzji o inwestycji. Co jest ważniejsze w wyścigach konnych: dżokej czy koń? To prawie retoryczne pytanie. Najszybszy koń (wyjątkowy model biznesowy) rzadko wygrywa wyścig bez najlepszego dżokeja (zespołu zarządzającego).  Przedsiębiorca rzadko zdaje sobie sprawę, że inwestorzy pytają, czy ten zespół jest najlepszym dżokejem dla swojego konia.

Jeśli Twój model biznesowy zostanie odpowiednio przetestowany przed uruchomieniem, Twoja firma lub nowa inicjatywa biznesowa może być podobna do mojej ulubionej jazdy konnej: przedwcześnie, czasami spod kontroli, zastanawiając się, co się dzieje i jak się tam dostałeś. Innym razem będziesz tak zsynchronizowany ze swoimi klientami, że czas mija, wymiany wartości cieszą cię i będziesz się zastanawiać, jak żyłeś szczęśliwie bez tych wymian. Wszystko to jest jednak przedwczesne, w tym kontekście w przypadku tego rynku docelowego dla klientów (Ciebie). Tak, zespół zarządzający (dżokej) jest krytyczny. Chodzi mi o to, że możesz wybrać najlepszych dżokejów dla konia później – po tym, jak dowiesz się więcej o swoim koniu, modelu biznesowym. Może ci się wydawać, że znasz już swojego konia, ale najpierw musisz z nim chodzić, kłusować i galopować, zanim zrozumiesz go pełniej i uwolnisz model biznesowy na rynku docelowym dla klientów. Trzymaj pięty w dole! W jaki sposób? Robimy to za pomocą różnych metod, takich jak wysokiej jakości rozmowy, ukierunkowane sesje pytań i odpowiedzi oraz uzyskiwanie cennych informacji zwrotnych na temat Twojej oferty. Kolejnym kandydatem do założenia jednogodzinnego planu biznesowego są operacje. Dobrze opisany plan operacyjny wyjaśni, w jaki sposób z powodzeniem dostarczysz swój produkt lub usługę klientowi za godziwą wartość. Czy nie wolałbyś pisać o swojej działalności biznesowej po wprowadzeniu zmian w ofercie na podstawie opinii klientów? Doszedłem do wniosku, że sekcja operacji powinna poczekać, aż oferta stanie się jaśniej określona przez sam rynek docelowy klienta. Deklaracja jakościowa to piękne zdanie lub akapit podsumowujący cel istnienia modelu biznesowego. Obejmuje rynek, wkład w ten rynek oraz to, co czyni ofertę wyjątkową lub wyróżniającą się. Ponownie, zwykle jest to napisane najpierw, ale powinno być napisane później, gdy klienci powiedzą ci, co czyni cię wyróżniającym, wyjątkowym i konkurencyjnym ekonomicznie na twoim rynku. Chociaż byłby to najłatwiejszy moduł do omówienia w 10 minut, na razie go omówimy, nie dlatego, że jest to mniej ważne, ale dlatego, że Twój plan operacyjny zmieni się znacznie po wczesnej informacji zwrotnej od klienta i udanym wejściu na rynek. Przepraszam za moje styczne dygresje. Uzasadniam włączenie tych pięciu modułów jako najważniejszych elementów podstawy założenia biznesplanu. Wszystko inne niepotrzebnie będzie konkurować o Twój czas i energię, gdy będziesz wprowadzać innowacje lub pisać biznesplan. Zaczynajmy.

Ponieważ koszty mamy “za sobą”, przejdźmy do Planowania. Ponieważ nie mamy jeszcze konkretnego PRODUKTU, podejdziemy na razie  do sprawy  od strony teoretycznej. Zapraszamy   i Zaczynamy….

Podstawy Biznes planu w godzinę? Żartujesz? Kto może ewentualnie napisać biznes plan w ciągu godziny? To niemożliwe! „Żartujesz sobie”, z którym się zgadzam. „Niemożliwe”, po prostu tego nie robię – ponieważ jest to zła odpowiedź. Nie, nie możesz napisać pełnego biznesplanu w ciągu godziny. W rzeczywistości nie powinieneś, szczególnie jeśli to coś innowacyjnego. Po wprowadzeniu innowacji na rynek i uzyskaniu informacji zwrotnej od pierwszych klientów będziesz musiał przepisać swój biznesplan i kto chce to zrobić? Mam nadzieję, że napiszemy podstawę biznesplanu w godzinę pisania (nie myśląc) czasu. Następnie możesz napisać pełniejszy biznesplan po tym, jak klienci potwierdzą wartość Twojej innowacyjnej oferty, co przejawi się w płatnościach klientów. Czy to ma sens jeszcze? Jeśli nadal nie chcesz spędzić godziny na pisaniu planu podstawowego dla swojego modelu biznesowego, pomyśl o tym. Ponad 50 procent firm upadło trzy lata po dacie założenia. Dlaczego? Powodów jest wiele. Eksperci, a nawet  rząd, nie mogą uzgodnić ostatecznych statystyk z powodów, dla których zawodzą innowacje biznesowe. Uczciwie badaczom trudno jest odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ przyczyny są niezliczone, a my, przedsiębiorcy, mamy tendencję do ukrywania się i poruszania po porażce. Jednak badania ostatecznie wykazują korelację sukcesu z tymi przedsiębiorstwami, które miały biznesplan.

Mogę stwierdzić, że firma z silnym fundamentem biznesplanu ma większe szanse powodzenia niż firma z typowym biznesplanem. Sukces kontra porażka pokazuje wskazówki, jak osiągnąć sukces dzięki odpowiedniemu biznesplanowi, aż do momentu, w którym ponad trzydzieści procent nowych firm nadal działa po trzech latach. Ta obserwacja oparta jest na setkach biznesplanów. Spróbujemy , razem znaleźć plan budowy podstawy biznesplanu, która jest prosta, mocna i możliwa raczej niż złożona, słaba i duszna. Trudniej jest pisać o prostocie niż o złożoności

Jak napisać biznes plan? Jakie treści powinienem dołączyć? Frustracja łączy chirurga i licealistę Dlatego naszą misją jest uproszczenie tego, co dla większości ludzi (nawet rzeczywistych naukowców zajmujących się rakietami) jest zniechęcającym i złożonym zadaniem, czyli jak napisać biznesplan. Nie tylko biznesplan, ale podstawa biznesplanu, którą można napisać w ciągu godziny. Nie liczy się czas potrzebny na przemyślenie. Oboje wiemy, że często myślisz o swojej innowacji, czasem w bardzo dziwnych godzinach. Musimy tylko skupić się na właściwych myślach. Właściwe myśli prowadzą nas do właściwych pytań. Właściwe przemyślenia i pytania pozwalają nam uprościć proces planowania biznesowego do jego najsilniejszej podstawy w najkrótszym czasie. Jedyną porażką, którą widzę, jest niechęć innowatora do napisania czegokolwiek. Niektórzy ludzie wolą pozostać w stanie snu. Pomysł przekształcenia ich innowacyjnych myśli w wykonalny biznesplan wywołuje strach, który je dusi i przywraca do bardziej komfortowego miejsca (dla nich): ich wymarzonego stanu umysłu. Mam nadzieję, że pomogę marzycielom poczuć się komfortowo, a następnie uświadomić sobie ich marzenie stopniowo, iteracyjnie i przy minimalnym ryzyku.

Właśnie to pokazuję ci, jak tego uniknąć. Chcę udostępnić proces, coś więcej niż format lub strukturę biznesplanu. To co niedługo się pojawi, będzie upraszczane, ale ma silne podstawy. Jest to proces planowania biznesowego, który działa. To nie jest w 100 procentach dokładne; nie może być żadnego procesu planowania biznesowego. Jeśli jednak chcesz zaakceptować fakt, że liczymy tylko czas pisania, a nie czas namysłu, możesz napisać podstawę biznesplanu w ciągu zaledwie godziny. Jesteś gotowy, by zacząć?

Ile firm sprzedaje tylko jeden produkt? Rzeczywistość jest taka, że ​​firmy zazwyczaj oferują zróżnicowaną linię produktów, a poszczególne produkty będą miały różne ceny sprzedaży, marże składek i współczynniki marży składek. Jednak całkowity obraz kosztów stałych firmy może być taki sam, bez względu na różnorodność sprzedawanych produktów. Może to zaciemnić możliwość wykonywania prostej analizy CVP. Aby znieść tę chmurę, wymagana jest pewna znajomość asortymentu produktów. Załóżmy, że Hummingbird Feeders produkuje i sprzedaje pojemnik do karmienia w jasnych kolorach za 15 USD (zmienny koszt produkcji wynosi 10 USD, a marża wkładu wynosi 5 USD) i formułę nektaru za 3 USD za pakiet (1 USD kosztu produkcji, co daje marżę w wysokości 2 USD) . Karmniki Hummingbird sprzedają 10 paczek nektaru na każdy sprzedany karmnik. Jego stały koszt wynosi 100 000 USD. Ile podajników i pakietów należy sprzedać, aby osiągnąć rentowność? Odpowiedź na to pytanie wymaga ponownego zdefiniowania „jednostki”. Jeśli założymy, że „jednostka” to 1 podajnik i 10 pakietów, wówczas przekonamy się, że każda „jednostka” będzie miała margines wkładu w wysokości 25 USD, jak pokazano poniżej.

Aby odzyskać 100 000 USD kosztów stałych, przy 25 USD wkładu na „jednostkę”, konieczne byłoby sprzedanie 4000 „jednostek” (100 000 USD / 25 USD). Dla jasności przekłada się to na 4000 podajników i 40 000 paczek nektaru. Łączna sprzedaż progowa wyniosłaby 180 000 USD ((15 USD x 4000 podajników) + (3 USD x 40 000 pakietów)). Oczywiście ważność tej analizy zależy od faktycznej sprzedaży występującej w przewidywanym stosunku. Zmiany w asortymencie produktów spowodują zmiany poziomów progu rentowności. Gdyby karmniki Hummingbird sprzedały 180 000 dolarów w karmnikach i żadnych paczek nektaru, nie zbliżyłyby się do progu rentowności (ponieważ współczynnik marży wkładu na karmnikach jest znacznie niższy niż na paczkach nektaru). Należy pamiętać, że wynik 180 000 USD można również uzyskać, dzieląc koszt stały przez średnią ważoną marżę wkładu (100 000 USD / 0,555 = 180 000 USD). Średni ważony margines wkładu w wysokości 0,555 oblicza się w następujący sposób:

Firmy muszą pamiętać o asortymencie produktów. Producenci samochodów mają szeroką gamę produktów, niektóre o wysokiej marży, a inne o niższym poziomie. Jeśli klienci niespodziewanie zastąpią samochody klasy ekonomicznej samochodami sportowymi, modele podstawowe do modeli luksusowych itp., Wynikowe skutki mogą być znaczące. Zestawienie produktów może być również ważne dla firm, które sprzedają produkt podstawowy i związany z nim produkt jednorazowego użytku. Na przykład producent drukarek może sprzedawać „nierentowne” drukarki wraz z dużymi ilościami wkładów atramentowych o wysokiej marży. Menedżerowie takich firm muszą nie tylko obserwować całkowitą sprzedaż, ale także uważnie obserwować asortyment produktów.

Wiele produktów, koszty sprzedaży i zarządzanie marżą

Koszty sprzedaży są często zmienne. Na przykład sprzedawca może otrzymać określony procent całkowitej sprzedaży. Takie systemy mogą potencjalnie przynieść efekt przeciwny do zamierzonego w przypadku wielu produktów. Załóżmy na przykład, że firma sprzedaje dwa produkty. Produkt A ma cenę sprzedaży za jednostkę wynoszącą 120 USD, a produkt B ma cenę sprzedaży za jednostkę wynoszącą 100 USD. Sprzedawca, zarabiający prowizję obliczoną jako 5% całkowitej sprzedaży, wolałby sprzedawać produkt A. Jednak lepiej jest, gdy produkt B jest sprzedawany, ponieważ ma większy wpływ na wkład (30 USD w porównaniu do 20 USD). W rezultacie, gdy dyrektor handlowy rozważa swój program wynagrodzeń dla sprzedawców, należy dołożyć starań, aby zrównoważyć interesy sił sprzedaży i firmy. W poprzednim przykładzie lepiej byłoby powiązać prowizję z efektami wkładu niż z ceną sprzedaży.

Założenia CVP

Przedstawiono tu informacje o tym, jak stosować CVP do analizy biznesowej. Większość tej analizy jest kluczem do modelu, w jaki sposób na rentowność wpływają zmiany wielkości działalności. Podobnie jak większość modeli, istnieją pewne nieodłączne założenia. Naruszenie założeń może podważyć wnioski modelu. Niektóre z tych założeń zostały poruszone w całym rozdziale:

1. Koszty można podzielić na części stałe i zmienne
2. Liniowość kosztów jest zachowana w odpowiednim zakresie (tj. Koszt zmienny jest stały na jednostkę, a koszt stały jest stały w sumie)
3. Przychody są stałe na jednostkę, a firmy produkujące wiele produktów spełniają oczekiwane proporcje asortymentu

Dodatkowym założeniem jest to, że poziomy zapasów są dość stałe, a liczba wyprodukowanych jednostek jest równa liczbie sprzedanych jednostek. Jeśli poziomy zapasów ulegają wahaniom, niektóre zmienne i stałe koszty produktu mogą wpływać do zapasów lub z nich wyrzucać, co może mieć różnorodny potencjalny wpływ na rentowność.

Jedyną pewną rzeczą jest to, że nic nie jest pewną rzeczą. Struktury kosztów mogą się zmieniać w czasie. Kierownictwo musi dokładnie przeanalizować te zmiany, aby zarządzać rentownością. CVP jest przydatny do badania wrażliwości zysku na zmiany kosztów stałych, kosztów zmiennych, wielkości sprzedaży i ceny sprzedaży.

Zmiana kosztów stałych

Zmiany kosztów stałych są chyba najłatwiejsze do analizy. Aby ustalić zmieniony poziom progu rentowności, konieczne jest podzielenie nowego całkowitego kosztu stałego przez marżę wkładu. Wróćmy do przykładu dla Leyland Sports. Przypomnij sobie jedno z oryginalnych obliczeń progu rentowności:

Próg rentowności sprzedaży = całkowity koszt stały / współczynnik marży wkładu

2 000 000 USD = 1 200 000 USD / 0,60

Gdyby Leyland dodał menedżera sprzedaży o stałej pensji wynoszącej 120 000 USD, zmieniony próg rentowności wynosiłby:

2 200 000 USD = 1 320 000 USD / 0,60

W takim przypadku koszt stały wzrósł z 1 200 000 USD do 1 320 000 USD, a sprzedaż musi osiągnąć 2 200 000 USD, aby osiągnąć próg rentowności. Ten wzrost progu rentowności oznacza, że ​​menedżer musi wygenerować co najmniej 200 000 USD dodatkowej sprzedaży, aby uzasadnić swoje stanowisko.

Zmiana kosztów zmiennych

Zatrudniając nowego kierownika sprzedaży, Leyland zainteresował się agresywną osobą, która byłaby gotowa objąć stanowisko na zasadzie „4% sprzedaży” tylko za prowizję. Zobaczmy, jak to zmieni próg rentowności:

Próg rentowności sprzedaży = całkowity koszt stały / współczynnik marży wkładu

2 142 857 USD = 1 200 000 USD / 0,56

Obliczenia te wykorzystują zmieniony współczynnik marży składek (60% – 4% = 56%) i dają niższy próg rentowności niż przy stałej pensji (2 142 857 USD w porównaniu do 2 200 000 USD). Ale nie zakładaj, że niższy próg rentowności określa lepszy wybór! Weź pod uwagę, że niższa marża składkowa „pozostanie” bez względu na to, jak wysoka będzie sprzedaż. W skrajnych przypadkach całkowity koszt rekompensaty będzie znacznie wyższy w przypadku systemu opartego na prowizjach. Poniżej znajduje się wykres kosztów prowizji w porównaniu do kosztów wynagrodzeń na różnych poziomach sprzedaży. Widać, że prowizja zaczyna przekraczać ustalone wynagrodzenie w dowolnym punkcie powyżej 3 000 000 USD sprzedaży. W rzeczywistości przy sprzedaży w wysokości 6 000 000 USD rekompensata dla menedżera jest dwa razy wyższa, jeśli prowizje są wypłacane zamiast wynagrodzenia! Ta analiza nie może ci powiedzieć, jak zachowa się jednostka. Kierownik sprzedaży ma większą motywację do działania, a dodatkowa prowizja może być tylko biletem. Na przykład firma zarobi na sprzedaży w wysokości 6 000 000 USD niż w sprzedaży w wysokości 3 000 000 USD, nawet jeśli menedżer sprzedaży otrzyma dwa razy więcej. Przy stałym wynagrodzeniu trudno jest przewidzieć, jak dobrze wykona menedżer, ponieważ wynagrodzenie nie jest powiązane z wydajnością. Prawdopodobnie dziwiłeś się pensjom niektórych gwiazd filmowych i zawodowych sportowców. Zapewniamy, że poważna analiza CVP została podjęta w ramach negocjacji umów dotyczących tych celebrytów. Na przykład, ile dodatkowego przychodu musi wygenerować film, aby uzasadnić obsadę gwiazdy filmowej za wysoką cenę (w porównaniu z użyciem taniego nieznanego aktora)? I prawdopodobnie czytałeś o ofertach, w których muzycy uzyskują procent przychodu ze sprzedaży biletów i koncesji na koncercie. Ustalenia te są prawdopodobnie oparte na szczegółowych obliczeniach; to, co może wydawać się głupie, jest w rzeczywistości dość logiczne pod względem kompleksowej analizy CVP.

Zmiany kosztów mieszanych

Czasami firma rozważa zmiany kosztów stałych i zmiennych. Na przykład linia lotnicza rozważa zakup nowego odrzutowca. Nowy odrzutowiec wiąże się z wyższymi stałymi kosztami sprzętu, ale jest bardziej wydajny pod względem zużycia paliwa. Prawidłowa analiza CVP wymaga podzielenia nowego kosztu stałego przez nową marżę wkładu jednostkowego w celu ustalenia nowego progu rentowności. Taka analiza jest ważna, aby ocenić, czy wzrost kosztów stałych jest uzasadniony. Aby to zilustrować, załóżmy, że Flynn Flying Service ma obecnie odrzutowiec o stałym koszcie operacyjnym w wysokości 3 000 000 USD rocznie i marży wkładu w wysokości 30%. Flynn oferuje wymianę na nowy odrzutowiec, który będzie kosztował 4 000 000 USD rocznie, ale zapewni 50% marży. Flynn spodziewa się wygenerować dochód w wysokości 9 000 000 USD rocznie. Czy Flynn powinien zawrzeć umowę? Odpowiedź brzmi tak. Próg rentowności na starym odrzutowcu wynosi 10 000 000 USD dochodu (3 000 000 USD / 0,30), podczas gdy nowy odrzutowiec ma 8 000 000 USD rentowności (4 000 000 USD / 0,50). Przy 9 000 000 USD przychodów nowy odrzutowiec jest opłacalny, a dalsze korzystanie ze starego odrzutowca spowoduje stratę.

Przesunięcia przychodów na jednostkę

Do tej pory dyskusja koncentrowała się na strukturze kosztów i zmianach w tej strukturze. Innym podejściem do zmiany marży składkowej są zmiany cen sprzedaży jednostkowej. Tak długo, jak te korekty są dokonywane bez wpływu na koszty stałe, wyniki mogą być dramatyczne. Wróćmy do Leaping Lemming i zobaczmy, jak wzrost ceny sprzedaży o 10% wpłynie na marżę i rentowność 20X2. Zwróć uwagę, że ten wzrost ceny o 10% powoduje podwojenie marży składkowej i potrojenie dochodu netto. Bingo: rozwiązaniem zwiększającym zyski jest podniesienie cen przy jednoczesnym zachowaniu istniejącej struktury kosztów – gdyby to było takie proste! Klienci są wrażliwi na ceny, a nawet niewielki wzrost może doprowadzić klientów do konkurencji. Przed podniesieniem cen firma musi rozważyć „elastyczność cenową” popytu na swój produkt. To fantazyjny żargon opisujący prostą rzeczywistość, która wymaga produktu spadnie wraz ze wzrostem ceny. Tak więc prawdziwym pytaniem dla Leaping Lemming jest ocena, jaki spadek wolumenu może zostać wchłonięty, gdy ceny wzrosną. Odpowiednia analiza wymaga podzielenia stałych kosztów stałych (plus docelowy lub bieżący dochód netto) przez zrewidowaną marżę jednostkową; skutkuje to konieczną sprzedażą (w jednostkach) w celu utrzymania obecnego poziomu rentowności. Aby Lemming osiągnął poziom zysku wynoszący 500 000 USD przy zmienionym poziomie cen, musiałby sprzedać 5000 jednostek:

Jednostki do osiągnięcia docelowego dochodu = (Całkowite koszty stałe + docelowy dochód) / Margines wkładu na jednostkę 5000 jednostek = (500 000 USD + 500 000 USD) / 200 USD

Jeśli Lemming sprzedaje co najmniej 5000 jednostek po 1100 USD za jednostkę, zarobi co najmniej tyle, ile sprzedałby 10 000 jednostek po 1000 USD za jednostkę. Nie wiadomo, jaka będzie reakcja klienta na decyzję o cenie 1100 USD. Wiele firm padło ofiarą domniemania, że ​​mogą bezkarnie podnosić ceny; inni zdobyli punkty homeruns, unikając takich podwyżek.

Uwaga na marże

Niektóre umowy przewidują wycenę „koszt plus” lub podobne ustalenia, które mają na celu zapewnienie sprzedawcy bezpiecznej marży. Umowy te mają na celu umożliwić sprzedającemu normalną i uczciwą marżę zysku i nie więcej. Mogą jednak mieć niezamierzone konsekwencje. Oceńmy przykład. Pioneer Plastics sprzedaje worki na śmieci do Heap Compacting Service. Heap i Pioneer zawarły umowę, która zapewnia Pioneer marżę w wysokości 20% na 1 000 000 toreb. Początkowo spodziewano się, że wyprodukowanie worków kosztowało Pioneera 1 USD za sztukę, plus stały koszt 100 000 USD. Jednak wzrost liczby produktów ropopochodnych niezbędnych do produkcji worków gwałtownie wzrósł, a zmienny koszt produkcji Pioneera wynosił w rzeczywistości 3 USD za sztukę. Zobaczmy, w jaki sposób Pioneer osiągnął swój cel:

Zwróć uwagę na zdumiewającą zmianę dochodu netto Pioneera – 150 000 USD w porównaniu do 650 000 USD. Takie umowy „koszt plus” muszą być starannie skonstruowane, w przeciwnym razie sprzedawca nie ma wystarczającej motywacji, by cokolwiek robić, ale pozwolić, by koszty się zwiększyły. Czasami usłyszysz skargę firmy na wzrost kosztów, który negatywnie wpływa na ich „marże”; zanim podejmiesz najgorsze, przyjrzyj się bliżej, aby zobaczyć, jak wpływa to na wynik końcowy. Nawet gdyby Pioneer zgodził się na przerwanie Heap i zmniejszenie marży o połowę, ich zysk w dalszym ciągu wzrósłby na ilustracji.

Matematyka marży

Na powyższej ilustracji marża wkładu wyniosła 20% sprzedaży. W związku z tym koszty zmienne stanowią 80% sprzedaży. Jeśli łączne koszty zmienne wynoszą 1 000 000 USD, wówczas sprzedaż wyniosłaby 1 250 000 USD (1 000 000 USD podzielone przez 0,80).

Analiza CVP jest niezbędna do zarządzania. Służy do budowania zrozumienia związku między kosztami, wielkością biznesu i rentownością. Analiza koncentruje się na wzajemnym oddziaływaniu ceny, wielkości, kosztów zmiennych i stałych oraz asortymentu produktów. Ta analiza będzie decydować o tym, jakie produkty zaoferować, jak je wycenić i jak zarządzać strukturą kosztów organizacji. CVP jest w sercu technik przydatnych do obliczania progu rentowności, poziomów głośności niezbędnych do osiągnięcia docelowych poziomów dochodów i podobnych obliczeń. Punktem wyjścia dla tych obliczeń jest rozważenie marginesu składki.

Marża składkowa

Marża składkowa to przychody minus wydatki zmienne. Nie należy mylić marży składkowej z zyskiem brutto, jak omówiono w poprzednim rozdziale (przychody minus koszt sprzedaży). Zysk brutto zostałby obliczony po odjęciu wszystkich kosztów produkcji związanych ze sprzedanymi jednostkami, zarówno stałymi, jak i zmiennymi. Zamiast tego marża składkowa jest liczbą koncepcyjną odzwierciedlającą kwotę dostępną z każdej sprzedaży, po odjęciu wszystkich kosztów zmiennych związanych ze sprzedanymi jednostkami. Niektóre z tych kosztów zmiennych są kosztami produktu, a niektóre mają charakter sprzedażowy i administracyjny. Margines wkładu jest na ogół liczbą obliczoną do użytku wewnętrznego i analizy; zwykle nie staje się częścią zewnętrznego zestawu danych.

Marża składkowa: zagregowana, na jednostkę lub współczynnik?

Mówiąc o marży składkowej, można odnosić się do danych zagregowanych, danych jednostkowych lub wskaźników. Ten punkt jest zilustrowany poniżej dla Leyland Sports, producenta tablic wyników. Koszt produkcji wynosi 500 USD za znak, a Leyland płaci swoim przedstawicielom handlowym 300 USD za sprzedany znak. Zatem koszty zmienne wynoszą 800 USD za znak. Każdy znak sprzedaje się za 2000 $. Marża wkładu Leyland wynosi 1200 USD (2000 USD – (500 USD + 300 USD)) za znak. Ponadto załóżmy, że Leyland ponosi koszty stałe w wysokości 1 200 000 USD, niezależnie od poziomu działalności. Poniżej znajduje się harmonogram z informacjami o marży składkowej, przy założeniu, że wyprodukowano i sprzedano 1000 sztuk:

Co by się stało, gdyby Leyland sprzedał 2000 sztuk?

Co by się stało, gdyby Leyland sprzedał tylko 500 sztuk?

Zwróć uwagę, że zmiany wolumenu wpływają tylko na określone kwoty w „kolumnie całkowitej”. Zmiany wielkości nie wpłynęły na koszty stałe, ani nie zmieniły obliczeń na jednostkę lub współczynnika. Przeglądając dane z poprzedniej strony, zauważ również, że 1000 jednostek osiągnęło dochód netto z rentowności. Przy 2000 jednostek Leylandowi udało się osiągnąć dochód netto w wysokości 1 200 000 USD. I odwrotnie, 500 jednostek spowodowało stratę 600 000 USD.

Prezentacja graficzna

Kierownictwo Leylandu prawdopodobnie przyda się następująca tabela. Dolary są reprezentowane na osi pionowej, a jednostki na poziomie:

Zapoznaj się z tym wykresem, biorąc pod uwagę następujące elementy: Całkowita linia sprzedaży zaczyna się od „0” i rośnie o 2000 USD za każdą dodatkową jednostkę. Łączna linia kosztów zaczyna się  od 1 200 000 USD (odzwierciedlając koszt stały), oraz podnosi 800 USD za każdą dodatkową jednostkę (odzwierciedlającą dodanie kosztu zmiennego). „Break-even” daje wynik, w którym sprzedaż równa się całkowitym kosztom. W dowolnym punkcie szerokość obszaru strat (na czerwono) lub obszaru zysków (na zielono) stanowi różnicę między sprzedażą a kosztami całkowitymi.

Obliczenia progu rentowności

Jak mówią, obraz jest wart tysiąca słów, a to z pewnością dotyczy właśnie zaprezentowanej grafiki CVP. Jednak nie wszyscy są artystami i może być bardziej precyzyjne wykonanie algebry w celu obliczenia progu rentowności. Weź pod uwagę, że:

Próg rentowności, gdy:

Sprzedaż = całkowite koszty zmienne + całkowite koszty stałe

Dla Leyland matematyka okazuje się następująco:

(Jednostki × 2000 USD) = (Jednostki × 800 USD) + 1 200 000 USD

Rozwiązywanie:

Krok a: (Jednostki × 2000 USD) = (Jednostki × 800 USD) + 1 200 000 USD

Krok b: (Jednostki × 1200 USD) = 120000 USD

Krok c: Jednostki = 1000

Teraz można „przejść do kroku b” powyżej, dzieląc koszty stałe przez marżę wkładu na jednostkę. Zatem skrót progu rentowności to:

Próg rentowności w jednostkach = całkowity koszt stały / marża wkładu na jednostkę

1000 jednostek = 120000 USD / 1200 USD

Czasami możesz chcieć poznać próg rentowności w dolarach sprzedaży (zamiast jednostek). Podejście to jest szczególnie przydatne dla firm posiadających więcej niż jeden produkt, w których wszystkie te produkty mają podobny współczynnik marży wkładu:

Próg rentowności sprzedaży = całkowity koszt stały / współczynnik marży wkładu

2 000 000 USD = 1 200 000 USD / 0,60

Obliczanie docelowego dochodu

Osiągnięcie progu rentowności nie jest złą rzeczą, ale dla większości firm nie jest zadowalającym wynikiem. Zamiast tego menedżer może być bardziej zainteresowany nauką niezbędnego poziomu sprzedaży, aby osiągnąć docelowy zysk. Podejście do rozwiązania tego problemu polega na traktowaniu „dochodu docelowego” jak dodatkowego wzrostu kosztów stałych. Innymi słowy, marża musi pokryć koszty stałe i pożądany zysk:

Docelowe wyniki dochodu, gdy:

Sprzedaż = całkowite koszty zmienne + całkowite koszty stałe + docelowy dochód

Załóżmy, że Leyland chce poznać poziom sprzedaży, aby osiągnąć dochód w wysokości 600 000 USD:

(Jednostki × 2000 USD) = (Jednostki × 800 USD) + 1 200 000 USD + 600 000 USD

Rozwiązywanie:

Krok a: (Jednostki × 2000 USD) = (Jednostki × 800 USD) + 1 200 000 USD + 600 000 USD

Krok b: (jednostki × 1200 $) = 1 800 000 $

Krok c: Jednostki = 1500

Ponownie możliwe jest „przejście do kroku b” poprzez podzielenie kosztów stałych i dochodu docelowego przez margines wkładu jednostkowego:

Jednostki do osiągnięcia docelowego dochodu

= (Całkowite koszty stałe + docelowy dochód) / Margines wkładu na jednostkę

1500 jednostek = 1 800 000 USD / 1 200 USD

Jeśli chcesz poznać poziom sprzedaży w dolarach, aby osiągnąć docelowy dochód netto:

Sprzedaż w celu osiągnięcia docelowego dochodu = (całkowite koszty stałe + docelowy dochód) / współczynnik marży wkładu

3 000 000 USD = 1 800 000 USD / 0,60

Krytyczne myślenie o CVP

CVP to więcej niż matematyczne narzędzie do obliczania wartości takich jak próg rentowności. Można go wykorzystać do krytycznych ocen rentowności firmy. Na przykład kierownik powinien być świadomy „marginesu bezpieczeństwa”. Margines bezpieczeństwa to stopień, w jakim sprzedaż przekracza próg rentowności. Dla Leylandu poziom bezpieczeństwa przekraczający 2 000 000 USD (próg rentowności) stanowi margines bezpieczeństwa. To da menedżerowi cenne informacje, gdy planują nieuniknione cykle biznesowe. Menedżer powinien również zrozumieć skalowalność firmy. Odnosi się to do zdolności do zwiększania zysków wraz ze wzrostem wielkości. Porównaj analizę dochodów dla Leaping Lemming Corporation i Leaping Leopard Corporation:

Obie firmy „osiągnęły próg rentowności” w 20X1. Którą firmę wolisz mieć? Gdybyś wiedział, że każda firma szybko rośnie i spodziewał się podwoić sprzedaż każdego roku (bez zmiany struktury kosztów), którą firmę wolisz? Po dodaniu informacji można oczekiwać następujących wyników dla 20X2:

Ta analiza pokazuje, że Leopard ma bardziej skalowalny model biznesowy. Jego marża składkowa jest wysoka i gdy usunie przeszkodę dotyczącą stałych kosztów, stanie się bardzo opłacalna. Lemming toczy niekończącą się bitwę; wzrost sprzedaży jest osiągany przy znacznym wzroście kosztów zmiennych. Pamiętaj, że skalowalność może być mieczem obosiecznym. Wycofanie wolumenu może być druzgocące dla firm takich jak Leopard, ponieważ stałe obciążenie kosztami może być pochłaniające. Niezależnie od sytuacji, menedżerowie muszą być w pełni świadomi wpływu zmian skali na wyniki finansowe

Dobrzy menedżerowie muszą nie tylko być w stanie zrozumieć koncepcyjne podstawy zachowań kosztowych, ale muszą także być w stanie zastosować te koncepcje do rzeczywistych danych, które nie zawsze zachowują się w oczekiwany sposób. Na dane o kosztach mają wpływ złożone interakcje. Weźmy na przykład koszty eksploatacji pojazdu. Z koncepcyjnego punktu widzenia zużycie paliwa jest zmiennym kosztem napędzanym przez kilometry. Jednak efektywność zużycia paliwa może się zmieniać w zależności od liczby kilometrów autostrad w porównaniu do mil miejskich. Ponadto opony zużywają się szybciej przy wyższych prędkościach, hamulce bardziej cierpią z powodu jazdy w mieście i tak dalej. Ubezpieczenie pojazdu jest traktowane jako koszt stały; ale porcje są wymagane (ubezpieczenie od odpowiedzialności), a niektóre porcje nie są (ubezpieczenie od kolizji). Ponadto, jeśli masz wrak, dostałeś mandat, koszt ubezpieczenia może wzrosnąć. Chodzi o to, że ocena rzeczywistego charakteru zachowania kosztowego może być bardziej zniechęcająca, niż można się było spodziewać. Niemniej jednak kierownictwo musi zrozumieć zachowanie kosztów, co czasami wymaga nieco pracy księgowej. Zacznijmy od rozważenia przypadku „kosztów mieszanych”.

Koszty mieszane

Wiele kosztów zawiera zarówno zmienne, jak i stałe komponenty. Koszty te nazywane są mieszanymi lub częściowo zmiennymi. Jeśli masz telefon komórkowy, prawdopodobnie wiesz o takich rzeczach więcej niż chcesz. Umowy na telefony komórkowe zwykle przewidują miesięczną opłatę plus opłaty za użytkowanie za nadwyżki minut, wiadomości SMS i tak dalej. Przy koszcie mieszanym istnieje pewna stała kwota plus zmienny składnik związany z działaniem. Koszty mieszane są trudniejsze do oszacowania, ponieważ zmieniają się w odpowiedzi na zmiany wolumenu. Ale element kosztów stałych oznacza, że ​​ogólna zmiana nie jest wprost proporcjonalna do zmiany działalności.

Metoda wysoka-niska

Jednym z podejść do rozdzielania kosztów mieszanych jest metoda wysoka-niska. Jest to być może najprostsza technika dzielenia kosztu mieszanego na części stałe i zmienne. Należy jednak pamiętać, że może zwrócić nieprecyzyjną odpowiedź, jeśli analizowany zestaw danych zawiera wiele fałszywych punktów danych. Ale będzie działał dobrze w innych przypadkach, podobnie jak w przypadku rachunków za wodę w Butler’s Car Wash. Informacje z faktycznych rachunków za wodę w Butler są pokazane w prawym górnym rogu. Butler jest ciekawy, ile wyniesie sierpniowy rachunek za wodę, jeśli zużyje się 650 000 galonów. Załóżmy, że jedyne dostępne dane pochodzą z wyżej wymienionych czterech rachunków za wodę. Dzięki technice wysoka-niska najwyższy i najniższy poziom aktywności są identyfikowane na pewien okres czasu. Najwyższy rachunek za wodę wynosi 3550 USD, a najniższy 2020 USD. Różnica w koszcie między najwyższym i najniższym poziomem aktywności reprezentuje koszt zmienny (3550 USD – 2020 USD = 1530 USD) związany ze zmianą aktywności (850 000 galonów w górnej części i 340 000 galonów w dolnej części daje różnicę 510 000 galonów). Różnica kosztów jest dzielona przez różnicę aktywności w celu ustalenia kosztu zmiennego dla każdej dodatkowej jednostki aktywności (1 530 USD / 510 tysięcy galonów = 3 USD za tysiąc). Koszt stały można obliczyć odejmując koszt zmienny (koszt zmienny na jednostkę pomnożony przez poziom aktywności) od kosztu całkowitego. Tabela powyżej po prawej pokazuje zastosowanie metody high-low. Elektroniczny arkusz kalkulacyjny może być użyty w celu uproszczenia obliczeń o wysokiej i niskiej wartości.

Metoda najmniejszych kwadratów

Jak ostrzegano, metoda wysoka-niska low może być dość myląca. Powodem jest to, że dane o kosztach rzadko są tak liniowe, jak przedstawiono na poprzedniej ilustracji, a wnioski oparte są tylko na dwóch obserwacjach (z których każda może być anomalią statystyczną lub „wartością odstającą”). W większości przypadków należy zastosować bardziej precyzyjne narzędzie analityczne. Jeśli studiowałeś metody statystyczne, przypomnij sobie „analizę regresji” lub „metodę najmniejszych kwadratów”. To narzędzie idealnie nadaje się do analizy zachowania kosztów. Ta metoda wydaje się narzucająco złożona, ale nie jest tak skomplikowana, jak się wydaje. Zacznijmy od rozważenia celu tego obliczenia. Celem najmniejszych kwadratów jest zdefiniowanie linii tak, aby pasowała przez zestaw punktów na wykresie, gdzie skumulowana suma kwadratowych odległości między punktami a linią jest zminimalizowana (stąd nazwa „najmniejszych kwadratów”). Po prostu, jeśli wytyczasz linię prostego pociągu między wieloma miastami, najmniejsze kwadraty określałyby linię prostą między wszystkimi miastami, tak aby skumulowane odległości (kwadrat) z każdego miasta do toru były zminimalizowane. Przeanalizujmy tę metodę, zaczynając od definicji linii. Linię na wykresie można zdefiniować poprzez jej przecięcie z osią pionową (Y) i nachylenie wzdłuż osi poziomej (X). Na poniższym diagramie obserwuj czerwoną linię rozpoczynającą się na osi Y (o wartości „2”) i podnoszącą się delikatnie w górę, gdy się porusza wzdłuż osi X. Tempo wzrostu nazywa się nachyleniem linii; w tym przypadku nachylenie wynosi 0,8, ponieważ linia „unosi” 8 jednostek na osi Y na każde 10 jednostek „biegu” wzdłuż osi X.

Zasadniczo za pomocą tej formuły można zdefiniować linię prostą:

Y = a + bX

gdzie:

a = punkt przecięcia na osi Y.

b = nachylenie linii

X = pozycja na osi X.

W przypadku linii narysowanej na poprzedniej stronie formuła wyglądałaby następująco:

Y = 2 + 0,8X

A jeśli chcesz poznać wartość Y, gdy X wynosi 5 (patrz czerwone kółko na linii), wykonujesz

następujące obliczenia:

Y = 2 + (0,8 * 5) = 6

Teraz przejdźmy do dopasowania linii przez zestaw punktów. Dalej znajduje się tabela danych pokazująca miesięczną produkcję jednostkową i związany z nią koszt (posortowane od niskiej do wysokiej). Dane te wykreślono na wykresie po prawej stronie. Przez środek punktów danych jest rysowana linia, a linia ma wzór:

Y = 138 533 USD + 10,34 USD

Ta formuła sugeruje, że koszty stałe wynoszą 138 533 USD, a koszty zmienne 10,34 USD za jednostkę. Na przykład, ile kosztowałoby wyprodukowanie około 110 000 sztuk? Odpowiedź to około 1 275 000 $

(138 583 USD + (10,34 * 110 000 USD)).

Jak powstała formuła? Jednym podejściem byłaby „gałka oczna punktów” i narysowanie linii przez nie. Następnie oszacujesz nachylenie linii i przecięcie Y. To podejście jest znane jako metoda wykresu rozrzutu, ale nie byłaby precyzyjna. Dokładniejszym podejściem i tym, które posłużyło do wyprowadzenia powyższej formuły, byłaby technika najmniejszych kwadratów. Przy najmniejszych kwadratach odległość w pionie między każdym punktem a linią wynikową  jest kwadratowa, a wszystkie wartości kwadratowe są sumowane. Co ważne, zdefiniowana linia to ta, która minimalizuje zsumowane wartości do kwadratu! Ta linia jest uważana za linię najlepiej dopasowaną, miejmy nadzieję, że daje najbardziej wyraźne wskazanie części stałej (punkt przecięcia) i części zmiennej (nachylenie) obserwowanych danych.

Zawsze można dopasować linię do danych, ale jak wiarygodna lub dokładna jest ta wynikowa linia? Wartość R-Square to obliczenie statystyczne, które charakteryzuje, jak dobrze dana linia pasuje do zestawu danych. Na ilustracji zwróć uwagę (w komórce B21) na R2 wynoszącą 0,798; co oznacza, że ​​prawie 80% zmienności kosztów można wytłumaczyć wahaniami wielkości. Zasadą jest, że im bliżej R2 jest 1,00, tym lepiej; ponieważ byłoby to idealne dopasowanie, w którym każdy punkt przypadałby dokładnie na wynikową linię.

Metoda R-Square jest dobra w teorii. Ale w jaki sposób można znaleźć linię, która powoduje minimalizację skumulowanych kwadratowych odległości od punktów do linii? Jednym ze sposobów jest wykorzystanie wbudowanych narzędzi w programach arkuszy kalkulacyjnych, jak pokazano.

Zauważ, że formuła dla komórki B21 (jak zaznaczono na górze arkusza kalkulacyjnego) zawiera funkcję RSQ (C5: C16, B5: B16). To mówi arkusz kalkulacyjny

obliczyć wartość R2 dla danych we wskazanych zakresach. ikewise, komórka B20 oparta jest na funkcji NACHYLENIE (C5: C16, B5: B16). Komórka B19 to INTERCEPT (C5: C16, B5: B16). Większość arkuszy kalkulacyjnych zapewnia intuicyjność

wyskakujące okna z monitami o skonfigurowanie tych funkcji statystycznych. Arkusze kalkulacyjne nie zawsze były dostępne. Być może ciekawi Cię podstawowa mechanika metody najmniejszych kwadratów. Jeśli tak, możesz sprawdzić link na stronie internetowej.

Podsumowanie

Zanim przejdziemy dalej, przejrzyjmy kilka kluczowych punktów. Dobry menedżer musi zrozumieć strukturę kosztów organizacji. Wymaga to starannego rozważenia składników zmiennych i kosztów stałych. Jednak czasami trudno jest ustalić dokładną strukturę kosztów. W rezultacie można zastosować różne metody analizy zachowania kosztów. Po zrozumieniu struktury kosztów zrganizacji staje się możliwe wykonanie ważnych obliczeń diagnostycznych, które są przedmiotem następnych sekcji.

Koszt-wolumen-zysk i skalowalność firmy

Naszym celem w tej sekcji jest poznanie:

• Wzorców zachowań kosztowych i implikacje dla zarządzania rozwojem firmy.
• Metod analizy zachowania kosztów.
• Analiza progu rentowności i dochodu docelowego
• Analiza wrażliwości kosztów i zysków.
• Analiza koszt-wolumen-zysk dla scenariuszy wieloproduktowych.
• Krytyczne założenia modelowania koszt-wolumen-zysk.

 Zachowanie kosztowe

„Rentowność jest tuż za rogiem”. Jest to powszechne wyrażenie w świecie biznesu; mogłeś to usłyszeć lub powiedzieć sam. Ale w rzeczywistości wiele firm tego nie robi! Biznes jest trudny, zyski są iluzoryczne, a konkurencja ma zwyczaj przenosić się w obszary, w których zyski są dostępne. Czasami właściciele firm stają się sfrustrowani, ponieważ wzrost przychodów wydaje się generować fale dodatkowych wydatków, nawet do tego stopnia, że ​​cofają się. Jak realistycznie ocenia się rentowność firmy? Jest to być może najbardziej krytyczna ocena biznesowa, jaką musi przeprowadzić menedżer. Większość z nas uczy się od najmłodszych lat, aby dawać z siebie wszystko i nie poddawać się, nawet w obliczu przeciwności losu. I istnieją niezliczone historie firm, które walczyły o przetrwanie w dzieciństwie, ale później stały się odnoszącymi sukcesy firmami. Ale równie ważne jest, aby pamiętać, że niektóre modele biznesowe nie będą działać. Prawdopodobnie słyszałeś bezczelną historię o dealerze samochodów, który powiedział, że traci pieniądze przy każdej sprzedaży, ale rekompensuje to wolumenem. Oczywiście matematyka po prostu nie zadziała. Dobry menedżer musi nauczyć się korzystać z informacji, aby podejmować świadome decyzje dotyczące tego, jakie perspektywy biznesowe należy realizować. Metody rachunkowości zarządczej zapewniają techniki oceny rentowności i zdolności do rozwoju lub „skalowania” firmy. Techniki te nazywane są analizami kosztów i wolumenu zysków (CVP)

Charakter kosztów

Zanim zaczniesz rozumieć, jak firma będzie działać z upływem czasu i przy zmianach wielkości, konieczne jest, aby najpierw rozważyć strukturę kosztów firmy. Wymaga to dogłębnego zbadania konkretnych rodzajów kosztów, które należy ponieść, i próby zrozumienia ich unikalnych cech.

Koszty zmienne

Koszty zmienne będą się różnić proporcjonalnie do zmian poziomu działalności. Na przykład można oczekiwać, że z każdą dodatkową jednostką produkcji wzrośnie bezpośredni materiał, bezpośrednia robota, prowizje od sprzedaży, koszt paliwa dla firmy transportowej itd. Załóżmy, że GoSound produkuje przenośne cyfrowe odtwarzacze muzyki. Każda wyprodukowana jednostka wymaga płytki drukowanej (PCB), która kosztuje 11 USD. Na przykład 1 650 000 USD wydaje się, gdy wyprodukuje się 150 000 sztuk (150 000 × 11 USD = 1 650 000 USD). Całkowity koszt zmienny rośnie liniowo wraz ze wzrostem całkowitej produkcji. Nachylenie linii jest stałe. Oczywiście w przypadku wykresu „na jednostkę”  koszt zmienny jest stały i wynosi 11 USD za jednostkę. Zwiększenie objętości nie zmienia kosztu jednostkowego. Podsumowując, każda dodatkowa wyprodukowana jednostka przynosi kolejną jednostkę przyrostową kosztu zmiennego. Podstawą aktywności jest pozycja lub zdarzenie, które powoduje powstanie kosztu zmiennego. Łatwo jest pomyśleć o podstawie aktywności w kategoriach wyprodukowanych jednostek, ale może to być coś więcej. Aktywność może odnosić się do przepracowanych godzin pracy, sprzedanych jednostek, przetworzonych klientów lub innych takich „czynników napędzających koszty”. Na przykład dentysta używa nowej pary rękawiczek jednorazowych dla każdego widzianego pacjenta, bez względu na to, ile zębów jest wypełnionych. Dlatego jednorazowe rękawiczki są zmienne i mają kluczowe znaczenie dla liczby pacjentów. Ale materiał zastosowany do wypełnień jest zmienną związaną z liczbą naprawionych zębów, które zostały naprawione. Niektórzy pacjenci nie mają, niektórzy mają, a inni wielu. Dlatego każdy koszt zmienny musi być rozpatrywany niezależnie i ze szczególną uwagą na to, jakie działanie powoduje wzrost kosztów.

Koszty stałe

Przeciwieństwem kosztów zmiennych są koszty stałe. Koszty stałe nie zmieniają się wraz ze zmianami poziomu aktywności. Załóżmy, że GoSound wynajmuje zakład produkcyjny, w którym montowane są przenośne cyfrowe odtwarzacze muzyki. Załóżmy, że czynsz wynosi 120000 USD bez względu na poziom produkcji. Mówi się, że czynsz jest kosztem „stałym”, ponieważ całkowity czynsz nie zmieni się wraz ze wzrostem i spadkiem produkcji. Zauważ, że stały koszt jednostkowy spadnie wraz ze wzrostem produkcji. Ten atrybut kosztów stałych należy wziąć pod uwagę przy ocenie skalowalności oferty biznesowej. Istnieje wiele rodzajów kosztów stałych. Przykłady obejmują wynagrodzenia administracyjne, czynsze, podatki od nieruchomości, bezpieczeństwo, wsparcie infrastruktury sieci i tak dalej.

Skutki biznesowe struktury kosztów stałych

Charakter konkretnego przedsiębiorstwa będzie miał wiele wspólnego z określeniem jego nieodłącznej struktury kosztów stałych. Linie lotnicze były w przeszłości obciążone wysokimi kosztami stałymi związanymi z bramkami, utrzymaniem, umownymi umowami o pracę, komputerowymi systemami rezerwacji, samolotami i tym podobnymi. Jak wiadomo, linie lotnicze borykały się z trudnymi latami, ponieważ nie są w stanie pokryć kosztów stałych. W latach boomu te same firmy były niezwykle zyskowne, ponieważ koszty nie rosną (znacznie) wraz ze wzrostem wielkości. Zasadniczo nie ma dużej różnicy kosztów latania samolotem pustym lub pełnym! Firmy produkujące oprogramowanie poczyniły duże inwestycje w rozwój produktu, ale bardzo niewiele kosztują w reprodukcji wielu elektronicznych kopii gotowego produktu. Ich zmienne koszty są niskie. Inne firmy starały się unikać kosztów stałych, aby móc utrzymać bardziej stabilny strumień dochodów w stosunku do sprzedaży. Na przykład firma komputerowa może zlecić wsparcie techniczne. Zamiast stałego personelu, który jest albo bezczynny, albo obciążony w dowolnym momencie, płacą niezależnej firmie wsparcia opłatę za połączenie. Efektem jest przekształcenie kosztów stałych organizacji w zmienne i lepsze odizolowanie wyniku finansowego od wahań spowodowanych powiązaną zdolnością do pokrycia lub nie pokrycia stałych kosztów operacji. Każda firma jest wyjątkowa, a doświadczony biznesmen będzie uważny, aby zrozumieć swoją strukturę kosztów. Przez długi czas trendem wielu firm było zwiększanie kosztów stałych. Niektóre z nich wynikały ze zwiększonych inwestycji w robotykę i technologię. Jednak te komponenty stały się bardziej dostępne. I teraz obserwujemy więcej outsourcingu, eliminację ubezpieczeń zdrowotnych, przekształcanie planów emerytalnych i tak dalej. Działania te sugerują próby strukturyzacji przedsiębiorstw z ostateczną marżą (przychody minus koszty zmienne), która rośnie wraz ze zmianami poziomu aktywności biznesowej. Bez względu na konkretny przykład kierownik musi zrozumieć swoją strukturę kosztów.

Korzyści ze sprzedaży

Ekonomiści mówią o koncepcji ekonomii skali. Oznacza to, że wraz ze wzrostem poziomu produkcji osiąga się pewną wydajność. Może to przybierać różne formy. Po pierwsze, koszty stałe można rozłożyć na większe serie produkcyjne, co powoduje obniżenie kosztu stałego na jednostkę. Ponadto zwiększone wyniki siły nabywczej (np. rabaty ilościowe) w miarę wzrostu wolumenu, co może zmniejszyć zmienny koszt jednostkowy. Są to ważne względy. Księgowy nie jest ślepy na te problemy i musi je uwzględnić w każdej ocenie biznesowej. Należy jednak zachować ostrożność, aby ograniczyć analizę do „odpowiedniego zakresu” działalności. Na przykład spójrzmy na ceny  diod Zenera do montażu powierzchniowego. Wynoszą one od 0,44 USD za każdą, lub 3,00 USD za dziesięć jednostek, lub 20,80 USD za 100 jednostek, lub 92,00 USD za tysiąc. Najważniejsze jest to, że wynoszą one od 0,44 USD do 0,092 USD w zależności od zakupionej ilości. Jest to dość niezwykły spread. Pomimo szerokiej rozpiętości cen, jeśli Twoja firma potrzebowała około 150 takich diod w procesie produkcyjnym, ustal, że najlepsza ilość do zamówienia będzie wyceniona na 20,80 USD za sto. W rezultacie Twój zmienny koszt jednostkowy wyniósłby 0,208 USD. „Odpowiedni zakres” to oczekiwany poziom aktywności, na którym będziesz wykonywać. Wszelkie dane cenowe poza tym zakresem są nieistotne i nie muszą być brane pod uwagę. Odpowiedni zakres wchodzi również w grę, biorąc pod uwagę koszty stałe. Wiele kosztów stałych jest ustalonych tylko dla określonego poziomu produkcji. Na przykład maszyna lub zakład produkcyjny może osiągnąć wydajność. Aby zwiększyć produkcję powyżej pewnego poziomu, należy zainstalować dodatkowe maszyny (lub nowy zakład, dodatkowych nadzorców itp.). Spowoduje to znaczny wzrost kosztów stałych. Naprawiono koszty, które się zachowują w ten sposób nazywane są również kosztami kroków. Kluczową kwestią koncepcyjną jest zwrócenie uwagi na to, że koszty stałe są ustalane tylko w określonym zakresie działalności, a wyjście poza ten zakres może znacząco zmienić strukturę kosztów.

1. Najważniejszym składnikiem udanego biznesu jest posiadanie klienta. Klient jest ważniejszy niż pomysł na biznes, technologia, finansowanie, zarządzanie czy cokolwiek innego. Supergwiazdy marketingowe zdobywają i utrzymują klientów.
2. Klienci (ludzie) kupują, aby czuć się dobrze lub rozwiązać problem. Klienci cenią rozwiązanie problemu na dwa sposoby: jako uniknięcie straty lub jako potencjalny zysk. Uniknięcie straty lub zysk, zawsze można wyrazić jako wartość dolara. Więc spraw, aby ludzie czuli się dobrze i nadaj im prawdziwą i postrzeganą wartość w dolarach wyższą niż twoja cena, a będziesz sprzedawać wszystko, co stworzysz.
3. Ludzie nie kupują produktów. Kupują to, co otrzymują od produktu. Ludzie nie kupują pił, kupują cięcia. Ludzie nie kupują chloru, kupują czyste baseny. Sprzedaj wartość w złotówkach dokładnego cięcia i czystego basenu.
4. Marketing jest odpowiedzialny za monetyzację wartości każdej korzyści z produktu i każdego punktu różnicy produktu.
5. Rynki (klienci) są tymi, którzy kupują. Produkty są tym, co kupują. Aplikacje (korzyści i zastosowania produktu) są powodem, dla którego kupują. W związku z tym każda strategia marketingowa i program musi obejmować wszystkie trzy elementy: kto, co i dlaczego.
6. Dobrym sposobem organizowania i segmentowania klientów pod kątem marketingu jest grupowanie ich jako „świadomych użytkowników”, „świadomych użytkowników niebędących użytkownikami” i „nieświadomych”. Dobrym wykorzystaniem czasu jest pytanie świadomych użytkowników, dlaczego kupili i zapytać świadomych nie-użytkowników, dlaczego tego nie zrobili. Następnie zawiń odpowiedzi w strategie mające na celu utrzymanie świadomych użytkowników, przełączanie świadomych użytkowników niebędących użytkownikami oraz przyciąganie i otrzymywanie nieoczekiwanych.
7. Jakość produktu to odpowiedzialność marketingowa.
8. Kierunek badań i rozwoju jest obowiązkiem marketingowym.
9. Sprzedaż jest obowiązkiem marketingowym. Zadaniem marketingu jest pokazanie sprzedawcom, gdzie mają iść, i uzbrojenie ich do sprzedaży. Zadaniem kierownictwa sprzedaży jest upewnienie się, że handlowcy chodzą. Zatrudnij sprzedawców, którzy biegną.
10. Możesz niezmiernie zwiększyć przychody, jeśli szkolisz swoich sprzedawców, jak wstępnie zaplanować rozmowę telefoniczną; jak zadawać pytania, w tym pytanie o zamówienie; i jak wysłuchać odpowiedzi klienta po zadaniu każdego pytania.
11. Sprzedawcy znacznie zwiększą sprzedaż, jeśli zrobią dwie rzeczy: (a) zawsze pokażą klientowi wartość korzyści płynących z produktu przez cały okres użytkowania produktu; oraz (b) przy każdym wezwaniu do sprzedaży prosić o zamówienie lub zobowiązanie do działania prowadzącego bezpośrednio do zamówienia.
12. Trzy najważniejsze słowa w strategii marketingowej to wykonanie, wykonanie i wykonanie. Jeśli pomysł marketingowy jest ważny, ważny jest każdy szczegół w realizacji tego pomysłu.
13. Marki są aktywami intelektualnymi, często cenniejszymi niż aktywa materialne. Na przykład marka Coke jest warta więcej niż wszystkie fizyczne aktywa i wyposażenie firmy Coca-Cola Company. Traktuj wspaniałe marki jak wspaniałe obrazy; świetne marki są bezcenne.
14. Każdy produkt jest markowy. Może to być nazwa A280-16-2PD, kiepska nazwa marki, ale mimo to nazwa. Zawsze używaj dobrych, sprawdzonych przez klientów, zgodnych ze strategią marek.
15. Technologia nie sprzedaje ; marketing sprzedaje . Równanie sukcesu nowych produktów opartych na technologii to 2 procent technologii i 98 procent marketingu. Nie polegaj na nowych, fantastycznych technologiach. Nic się nie sprzedaje.