Magazyn "ZSF24"


Numer 10 (58) / 2021







50 Kroków Do Sukcesu (VIII)


Zmiana: ewolucja czy rewolucja?


"Jeżeli nie zinterpretujesz zmian, zanim się pojawią, zostaniesz zdziesiątkowany, próbując za nimi podążać". - ROBERT J.NUROCK

Liderzy biznesu oczekują, że zmiany będą następować szybciej w ciągu najbliższych 10 lat niż w ciągu ostatnich 50 lat. Szybsza zmiana oznacza mniej czasu na planowanie, realizację i osiąganie celów, wywierając ogromną presję na szybkie i dokładne podejmowanie decyzji. Liderzy, zmuszeni teraz do zmian w coraz szybszym tempie, ledwo będą mieli czas na doskonalenie nowych procesów biznesowych, zanim będą musieli je zmienić ponownie. Przeszłe sukcesy nie zagwarantują przyszłego sukcesu. Tradycyjne style, podejścia i techniki przywództwa zostały zbudowane na podstawie teorii studiowanych i testowanych na przestrzeni czasu. Taka była stara prędkość zmian; nowy świat ma większą płynność. Kiedy jedno podejście zostanie zaakceptowane, inne staje się przestarzałe. W tym klimacie przetrwanie naprawdę zależy od twojej gotowości do zmian. Do lat osiemdziesiątych zmiany następowały na tyle powoli, że można było opracować podejścia menedżerskie do prowadzenia codziennej działalności biznesowej. Podejścia były modne wystarczająco długo, aby przywódcy doskonalili techniki. Pracownicy pracowali w stałych godzinach i mieli jasne zasady dotyczące wydajności, świadczeń i zachowań korporacyjnych. Klienci tolerowali liberalne czasy dostawy produktów, zaległe zamówienia i nieefektywność. Dostawcy dyktowali warunki klientom. Przywódcy w większości zachowywali się jak życzliwi dyktatorzy, dając wskazówki swoim pracownikom. Życie biznesowe mogło być i było kontrolowane, a pracodawcy i pracownicy akceptowali tę sytuację. Na początku lat 90. presja konkurencyjna wymusiła ponowne przeanalizowanie wszystkich istniejących procesów biznesowych. Świat biznesu wszedł w środowisko permanentnej zmiany. Liderzy rzucili wyzwanie starym, przyjętym metodom prowadzenia biznesu w poszukiwaniu bardziej produktywnych sposobów. Przeanalizowali stare metody wytwarzania towarów i świadczenia usług, dążąc do wyeliminowania zbędnych lub nieprzynoszących wartości działań w celu trwałego obniżenia kosztów produktów i usług. Nowe usprawnienia zostały szybko wdrożone w celu uzyskania rentownego wzrostu. Wszyscy rzucili się do redukcji kosztów i przerzucania obniżek cen na klientów, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Instynkt samozachowawczy stał się synonimem zmiany. To środowisko przyspieszyło wraz z rozwojem technologii. Szybkość rozwoju komputera i jego szybka akceptacja w transakcjach biznesowych spotęgowała zmiany. Technologie komputerowe stały się przestarzałe w ciągu 6 do 12 miesięcy od wprowadzenia na rynek. Komputery sprawiły, że informacje i dane biznesowe stały się dostępne dla każdego. Kiedyś skoncentrowany w rękach liderów i wyższego kierownictwa, teraz był dostępny przy każdym biurku. Zmiany można teraz inicjować za pośrednictwem serwerów sieciowych i intranetów. Szkolenie mogło być prowadzone dla wszystkich na stanowiskach pracy. Eksplozja informacji spowodowała redystrybucję siły wiedzy w firmach. Liderzy zaczęli zachęcać pracowników do inicjowania zmiany ich własnych obowiązków. Empowerment stał się popularną debatą menedżerską. Organizacje stały się mniej zhierarchizowane, gdy jednostki zostały upoważnione do prowadzenia własnej codziennej działalności biznesowej. Obecnie wymagana była mniejsza liczba poziomów zarządzania, co prowadziło do dalszych możliwości obniżenia kosztów ogólnych. Dziś dobrobyt nie zależy już od garstki wyższej kadry kierowniczej, która poświęca ogromną energię na przepychanie ciągłych zmian w organizacjach, które nie są zmotywowane do ich zaakceptowania. Odnoszący sukcesy liderzy na własne oczy widzieli śmiertelną pułapkę tej formuły - pracownicy, którym kazano się zmienić, są bardziej skłonni się jej opierać. Pozostawione w rękach nielicznych, ciągła zmiana zawiedzie w obliczu ciągłego oporu. Jednak pracownicy, którzy sami inicjują zmianę, chętniej ją przyjmą i ciężko pracują, aby to urzeczywistnić. W coraz bardziej konkurencyjnym świecie biznesu partycypacja pracowników ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. Organizacje oddane zmianom przedstawiają teraz pracownikom wytyczne, a nie zasady. Wytyczne stanowią zachętę, a nie ścisłą kontrolę. Takie środowisko ma przyjemny efekt uboczny polegający na rozwijaniu silniejszego osądu przywództwa poniżej wyższych szczebli. Pracownicy stają się silniejszymi decydentami, lepiej przygotowani do kolejnych awansów i bardziej gotowi do radzenia sobie ze zmianami. Gotowość do zmian należy uzupełniać podczas corocznej selekcji, aby zapewnić jej spójność przez cały rok. Firmy odnoszące sukcesy przygotowują się do zmian dzięki planom działania lub inicjatywom firmowym, takim jak zespoły obsługi klienta Appleby Appliance Repairs. Jim Appleby kiedyś osobiście zarządzał operacjami, wydając instrukcje napraw poszczególnym mechanikom, a następnie mierząc ich wydajność, obliczając czas potrzebny na wykonanie każdej naprawy. Dyrektywy miały formę nakazów pracy. Mechanicy nigdy nie byli proszeni o kreatywne pomysły, ani ich nie oferowali. To nie była część kultury zarządzania. Następnie Appleby utworzył zespół obsługi klienta, którego członkami byli dwaj fachowcy. Nagle zaangażowani w zarządzanie firmą mechanicy dobrze zareagowali, a wydajność wzrosła. Zespół obsługi klienta stał się pojazdem gotowości do zmian, co miesiąc oklaskiwany przez mechaników za ich pomysły na skrócenie cykli napraw. Pracownicy, kiedyś przyjmujący zamówienia, teraz pracują zgodnie z wytycznymi obsługi klienta. Ponieważ teraz mają obowiązek przyczynić się do zmiany, są na nią bardziej otwarci. Jedyne, co Jim musi zrobić, to dodać punkty programu do rozważenia przez zespoły, a nowe inicjatywy pochodzą od i tak już otwartej grupy pracowników!


ANALIZUJ SWOJĄ GOTOWOŚĆ NA ZMIANY

Jak otwarci są Twoi pracownicy na poprawę sposobu wykonywania codziennych zadań? Czy zmiana spotyka się z oporem, czy też jest akceptowana jako naturalna część warunków, w jakich oczekuje się od wszystkich pracowników? Odpowiedzi na te pytania wiele mówią o gotowości Twojej firmy na zmiany. Doprowadzenie do zmiany w firmie zawsze wymusza modyfikację zachowań pracowników. W konsekwencji każda analiza gotowości musi zakładać, że ludzkie zachowanie zwiększy złożoność zmiany. Na przykład rozważanie zmian technicznych i procesowych bez przewidywania reakcji ludzi na te zmiany zwykle powoduje większy opór. W niektórych środowiskach, wysoce techniczne zmiany będą akceptowane na podstawie dobrze zbadanych badań technologicznych. Inne zmiany mogą wywołać niezadowolenie z wdrożenia, jeśli kierownicy techniczni nie zaplanują akceptacji pracowników. Pracownicy mają uczucia i postawy wobec zmian, które często są potęgowane przez nieporozumienia. Obejmuje to badanie kwestii konkurencyjnych, takich jak ewolucja produktów, badania i rozwój, zdolność do zaspokojenia potrzeb przyszłych klientów oraz gotowość kierownictwa do uczynienia zmiany osobistym dążeniem. Zrównoważona ocena Twojej obecnej pozycji i reszty branży może Ci powiedzieć, jaki jest Twój obecny stan. Nie możesz rozpocząć zmiany, dopóki nie określisz punktu początkowego. Jednak obecny stan firmy ma znaczenie tylko wtedy, gdy kierownictwo wie, dokąd chce zmierzać. Mówiąc prościej, potrzebujesz początku i zakończenia, zanim będziesz mógł opracować plan połączenia tych dwóch. Na przykład, jeśli Twoim celem jest wyprzedzenie konkurencji o jedno pokolenie produktów, zmiana oznacza szybszy rozwój produktu w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb klientów. Jeśli Twoja firma jest pogrążona w kulturze reaktywnej, zawsze czekając, aż klienci zakomunikują swoje potrzeby, potrzebną zmianą jest przeniesienie firmy na kulturę przewidywania. Ale skąd przywódcy wiedzą, że zmiana została pomyślnie zakończona? Stopniowe wydarzenia zmian często powodują mutacje w pierwotnych planach - miejsce docelowe zmienia się, gdy zbliżasz się do niego. Nie ma problemu. Odnoszący sukcesy liderzy po prostu dostosowują swoje podejście i kontynuują. Ale ciągłe dostrajanie może sprawić, że zmiany wydają się skończone bardziej jak ciągłe doskonalenie. A to sprawia, że trudno jest stwierdzić, kiedy zmiana została w końcu osiągnięta. Jeśli firma należy do branży, która zmienia się szybciej niż inne, proces staje się niekończącą się pętlą. Spójrzmy na studium przypadku.

Baker Chemical Company to mały producent chemii do trawników i ogrodów, którego sprzedaż wynosi 6,5 miliona dolarów i zatrudnia 35 pracowników. Właścicielem i zarządcą jest Jerry Baker, który siedem lat temu rozpoczął działalność w swoim garażu na dwa samochody. Jego żona Linda jest sekretarką firmy i odpowiada za rejestry klientów i miesięczne rachunki. Wraz ze wzrostem wielkości działalności Linda stopniowo zwiększała liczbę pracowników, którzy przygotowywali faktury i przetwarzali zobowiązania oraz miesięczne zestawienia klientów. Kiedy zaczęło jej być coraz trudniej przygotowywać informacje na czas, o alternatywne metody dopytywała się podczas spotkania z zewnętrznym księgowym Samem Shaferem. Był zaniepokojony jej brakiem szybkości ściągania należności, więc zasugerował skomputeryzowany proces rozliczeniowy, aby zintegrować zobowiązania i miesięczne sprawozdania finansowe. Uważał, że wiele pakietów oprogramowania może pomóc Baker Chemical w poprawie jej sytuacji finansowej. Linda była entuzjastycznie nastawiona i kiedy prekazała swoje plany, była rozczarowana brakiem entuzjazmu ze strony personelu. Jej pięciu pracowników administracyjnych zasugerowało wszystkie możliwe przyczyny, dla których komputery nie działały. Napięcie między Lindą a pracownikami wzrosło w ciągu kilku tygodni po jej ogłoszeniu i stała się bardzo sfrustrowana. Kiedy ręczne przygotowywanie danych finansowych stało się wolniejsze i bardziej niedokładne, Linda umówiła się na kolejną wizytę z Samem Shaferem. Po przekazaniu tej historii Samowi, zaproponował, że przedstawi ją swojemu partnerowi, który specjalizował się w zarządzaniu zmianą. Linda zgodziła się spotkać z partnerem tego popołudnia.

Wydarzenia w Baker Chemical nie są niczym niezwykłym w firmach, które nie są gotowe na zmiany. Kiedy liderzy są entuzjastycznie nastawieni do korzyści płynących ze zmiany, ale nieczuli na postrzeganie pracowników, pojawia się opór. Pracownicy Lindy stawiali opór, ponieważ komputeryzacja była postrzegana jako zagrożenie dla ich stanowisk. Zatrudniono ich ze względu na umiejętności manualnego prowadzenia ewidencji. Komputery z pewnością by je zastąpiły. Pojawiła się panika. Strach objawiał się wyobcowaniem od Lindy i gorszą wydajnością pracy. Jak więc Linda powinna poradzić sobie z zarządzaniem zmianą? Gdyby zatrzymała się, by przeanalizować gotowość Bakera do zmian, zadałaby sobie szereg pytań:

•  Jaka jest aktualna szybkość i jakość informacji przygotowywanych przez pracowników administracyjnych?
•  Jakie są najbardziej opłacalne i dokładne systemy komputerowe dostępne obecnie dla Baker Chemical?
•  Którą technologię należy nabyć, aby zainstalować najbardziej odpowiedni system?
•  Jakie umiejętności administracyjne są wymagane do zmiany?
•  Jakie szkolenie jest dostępne?
•  Jakich wrażliwości na tę zmianę należy się spodziewać? Jak powinienem przekazać mój pomysł, aby zapewnić akceptację pracownika?

Gdyby Linda rozważyła te pytania przed ogłoszeniem zmiany, byłaby bardziej ostrożna. Zanim powiedziałaby swoim pracownikom, oceniłaby obecny stan firmy, zdecydowała, co chce osiągnąć, i określiła, w jaki sposób może wnieść technologię i umiejętności do procesu zmian. Rozważając te pytania, uświadomiłaby sobie wrażliwość pracowników na skomputeryzowaną księgowość. Drugi przykład pochodzi z American Pen Company

American Pen Company produkuje długopisy pod kierownictwem prezesa Gino Lazaro. W ubiegłym roku sprzedaż zbliżyła się do 143 mln USD, kiedy firma z powodzeniem została jedynym dostawcą sieci drogerii. Gino, stale poszukując wydajności, zatrudnił firmę konsultingową do przeglądu działalności zakładu. Działy pakowania, projektowania, produkcji i wysyłki miały zostać przeanalizowane w poszukiwaniu wyższej wydajności. Wczesne raporty konsultantów opisywały aktualny stan wydajności w każdym dziale, podkreślając powielanie dokumentów, personel księgowy, a wiele zapasów liczy się jako kosztowne dla American Pen, podczas gdy niewiele dodając do kontroli księgowych lub jakości. Analiza wykazała, że pięć osób zostało zatrudnionych do zadań bez wartości dodanej. Gino zaakceptował ustalenia i zamierzał wprowadzić zmiany w ciągu trzech miesięcy. Doradcy ostrzegali go, że wdrożenie będzie delikatną sprawą. Gdyby zmiany zostały ogłoszone wcześnie, pracownicy prawdopodobnie poczuliby się zagrożeni i nieufni do niego. Doradcy zalecili mu zaangażowanie każdego działu w projektowanie planów wdrożeniowych. Gino spotkał się z każdym działem osobno, wskazując na chęć znalezienia przez firmę nowych, bardziej efektywnych sposobów realizacji funkcji działów. Kto lepiej zaangażować się w poszukiwanie rozwiązań niż ci, których one dotyczą? Zaproponował wszystkim pracownikom premię w wysokości 10 procent trwałych oszczędności uzyskanych w wyniku proponowanych przez nich zmian. Nie odwołując się do raportu konsultanta, delikatnie poprowadził kierowników działów w kierunku wyeliminowania powielania zadań jako źródła ich premii. Gino był zarówno zaskoczony, jak i zachwycony podobieństwami w ustaleniach między pracownikami a konsultantem. Tak samo zidentyfikowano duplikaty!

W przeciwieństwie do Lindy, Gino rozważał wpływ zmian na morale i produktywność. Dzięki zaangażowaniu pracowników w ten proces, zmiana Gino stała się ich zmianą - z premią jako nagrodą.


50 Kroków Do Sukcesu (VII)


Bariery dla rentownego wzrostu


KROKI : 35 - 36

"Sztuka bycia mądrym to sztuka wiedzy, co przeoczyć" - WILLIAM JAMES, 1842-1912

Dochodowy wzrost występuje w dwóch głównych typach: nabytym i organicznym. Nabyty wzrost następuje poprzez przejęcie lub połączenie z innym podmiotem o wartości strategicznej. Jest to zwykle kosztowny wzrost, ponieważ gotówka lub udziały wymieniane są na produkty, sprzedaż, prawa terytorialne lub kanały dystrybucji. Wyzwaniem jest wystarczająco szybkie połączenie dwóch organizacji o różnym pochodzeniu kulturowym, aby skorzystać z potencjalnych korzyści skali. Choć często kosztowny, nabyty wzrost zapewnia natychmiastowy wzrost przychodów. Wzrost organiczny to naturalny wzrost. Jest najskuteczniejszy, gdy jest planowany i realizowany z konsekwentną dyscypliną. Mierzony wzrostem wolumenu powinien dawać regularny, roczny wzrost liczby pracowników, lokalizacji lub produktów. Jeśli sprzedaż stanie się jedynym celem wzrostu, ucierpi na tym zysk. Nie jest niczym niezwykłym, że cele wzrostu i zysku są sprzeczne - gdy cele sprzedażowe są osiągane kosztem zysku. Oba muszą być starannie zaplanowane i zrównoważone, aby osiągnąć optymalny zyskowny wzrost sprzedaży. Konkurencję między wzrostem a zyskiem można badać podczas corocznej selekcji, aby uniknąć wyboru jednego celu kosztem innego. Firma Dillman Engineering Ltd. uniknęła tego, ustawiając dostępne kontrakty tak, aby odpowiadały ograniczonym zasobom. Jej decyzje mogły być zupełnie inne bez procesu wyboru opłacalnego wzrostu sprzedaży. Bariery narzucone przez siebie, utrudniające rentowny wzrost, zawsze stanowią problem. Walka z konkurentem to jedno, jeśli masz przewagę nad konkurencją, ale zupełnie inną, jeśli wydasz 110 USD, aby wygrać sprzedaż o wartości 100 USD. Może się tak zdarzyć, gdy firmy zobowiązują się do realizacji celów pojedynczo. Cele muszą być porównywane z innymi celami, aby uniknąć pracy nad różnymi celami. Firmy takie jak Ludwig Inc. zapewniają zgodność celów, skupiając menedżerów wyższego szczebla w celu sfinalizowania celów i planów działania. Bez tego ćwiczenia zgodność działań może być kwestią przypadku.


50 Kroków Do Sukcesu (VI)


Sekrety redukcji wydatków


KROKI : 28 - 34

"Sieć - największe słowo w języku biznesu." - HERBERT CASSON

Finanse to silnik, który określa wielkość i szybkość realizacji celów firmy. Rachunkowość to po prostu język finansów. Daje środki do finansowego wyrażania transakcji, a co za tym idzie jest integralną częścią podstawowych kompetencji każdej firmy. Małe firmy często kupują umiejętności finansowe od zewnętrznych specjalistów, podczas gdy większe firmy mają tendencję do budowania własnego doświadczenia. W obu przypadkach najwyższej klasy umiejętności finansowe mają kluczowe znaczenie dla sukcesu biznesowego. Pozwalają firmom analizować i mierzyć postępy w osiąganiu celów. Firmy odnoszące sukcesy wyznaczają sobie cele, mając na uwadze konkretne miary finansowe. Pomaga to stworzyć poczucie odpowiedzialności. Kiedy cele i standardy pomiaru są powszechnie znane w firmie, presja otoczenia, aby je spełnić i przewyższyć, stanowi wyzwanie dla pracowników, którzy mają poczucie odpowiedzialności. Skuteczność celu, która nie jest mierzona, ma mniejsze szanse na satysfakcjonujące osiągnięcie. Bez tego nie istnieją żadne punkty odniesienia, które podkreślałyby sukces lub porażkę i zachęcały do działań naprawczych, gdy sukces się opóźnia. Cele wyrażone w kategoriach finansowych można łatwiej porównać z rzeczywistymi wynikami. Działania naprawcze można wdrożyć, gdy firma nie spełnia własnych oczekiwań. Z biegiem czasu proces ten generuje ciągłe doskonalenie. Finanse firmy ciągle się zmieniają. Środki są zużywane przez codzienne zobowiązania, a następnie uzupełniane przez zysk, dług lub kapitał własny. Ta niestabilność często pozbawia przedsiębiorstwa luksusu dopasowywania dostępnych środków finansowych do poniesionych nakładów. Liderzy muszą stale monitorować dostępne zasoby i ustalać priorytety wydatków, aby zapewnić ich równowagę. Niewiele firm posiada środki finansowe na realizację wszystkich pożądanych wydatków. Liderzy muszą dokonywać wyborów. Prognozowanie jest jednym z najlepszych narzędzi, jakimi dysponują liderzy biznesu, aby dokonywać udanych wyborów. Prognoza finansowa wykorzystuje wszystkie dostępne informacje o firmie do przewidywania jej zysków i strat, przepływów pieniężnych i sytuacji finansowej w danym okresie. Po przygotowaniu prognozy liderzy mają coś, z czym mogą porównać rzeczywistą wydajność, aby zorientować się, jak sprawy mają się finansowo. Jeśli rzeczywista wydajność pozostaje daleko od prognozy, zalecane są działania naprawcze. Nawet prognoza może zostać zbadana pod kątem wad, takich jak źle przewidywane zmienne lub zmienne biznesowe, które zostały całkowicie pominięte. Jeśli finanse wyprzedzają prognozy, cele można nieco rozciągnąć, aby nieustannie stawiać firmie wyzwanie w celu osiągnięcia pełnego potencjału. Prognozy mogą mieć jeden potencjalny negatywny skutek; mogą zatamować wolną myśl o celach biznesowych. Jeśli pracownicy znają ograniczenia w zakresie zasobów, mogą nie czuć się swobodnie, aby myśleć w kategoriach szerszych niż te, które mogą wspierać obecne zasoby. Z tego powodu możliwe cele należy zawsze zbadać przed przygotowaniem prognoz. Cele można ponownie przeanalizować później pod kątem racjonalności, po zakończeniu prognoz. Ważne jest również, aby cele były stale kwestionowane i rozciągane przez cały rok. Rozciąganie celów popycha organizację w kierunku sukcesu



50 Kroków Do Sukcesu (V)


Intuicja dotycząca produktu jest warta tysiąca godzin


KROKI : 22 - 27

"Strzeż się tych, którzy czczą ziemię, po której chodzisz; mogą po prostu sięgać po trochę ziemi". - ANONIMM

Intuicja produktowa oznacza zdolność do wytworzenia odpowiedniego produktu we właściwym czasie, w odpowiedniej cenie i jakości, aby spełnić potrzeby klienta. Jeśli spełnisz wszystkie kryteria, osiągniesz szczyt sukcesu produktu. Złe kryteria powodują, że poświęcasz ogromną ilość czasu i pieniędzy na łagodzenie strat. Produkty zawodzą, jeśli firmom brakuje cierpliwości, aby powiązać je z satysfakcją klienta. Przedwczesne wypychanie produktów na półki sklepowe jest fatalne w skutkach, zanim nie zostanie zapewnione zapotrzebowanie klientów. Odwieczna debata dotyczyła tego, czy firma powinna być zorientowana na satysfakcję klienta, czy na rozwój produktu. Ta debata się skończyła: klient wygrał. Produkty nie są już projektowane i produkowane w celu zaspokojenia technologicznych marzeń działów badawczych. Klienci wyjaśnili to jasno. Nie chcą lepszych pułapek na myszy. Chcą pułapek, które działają, w odpowiedniej cenie, kolorze i rozmiarze, i tylko z opcjami odpowiadającymi ich potrzebom - nic więcej i nic mniej. Firmy zorientowane na produkt tworzą nowe produkty z większą liczbą opcji i funkcji, niż jest to konieczne do zaspokojenia satysfakcji klienta. Koszty rozwoju muszą zostać zrekompensowane przychodami, a nadmiernie opracowane produkty są zwykle wyceniane mniej konkurencyjnie. Klienci nie zapłacą za młot, jeśli wystarczy młotek. Zadowolenie klienta jest jedynym spójnym kryterium projektowania produktu. Firmy nie przetrwają, jeśli nie zorganizują wokół siebie wszystkich procesów. Każda decyzja dotycząca produktów, wydatków, inwestycji i zarządzania podejmowana jest z myślą o potrzebach klienta. Bardziej niż cokolwiek innego, ten pojedynczy element odróżnia organizacje odnoszące sukcesy od przeciętnych. Podczas gdy firmy zorientowane na produkt wprowadzają innowacje w próżni, firmy zorientowane na klienta nieustannie badają zmiany w potrzebach klientów. Wyniki są porównywane z zaletami własnych produktów i konkurentów. Wszelkie bariery w akceptacji produktu przez klienta są usuwane poprzez planowanie podczas segregacji. Zespoły obsługi klienta identyfikują i stale monitorują potrzeby klientów. Potrzeby te stanowią podstawę tego, co zespół postrzega jako wartości klientów podczas oceny produktów do zakupu. Zespół zachęca wszystkich w firmie do przestrzegania tych wartości i na tej podstawie mierzy wydajność pracowników. Ta ciągła ocena potrzeb i wartości klientów oferuje również cenną inteligencję przy projektowaniu i tworzeniu nowych produktów. Liderzy zadowolenia klientów ułatwiają ten proces. Zespoły serwisowe zapewniają wdrożenie wyników. Ten system ścisłego monitorowania potrzeb klientów ma kluczowe znaczenie dla wszystkich firm, dużych i małych.



50 Kroków Do Sukcesu (IV)


Sekrety wzrostu przychodów


KROKI : 17 - 21

"Większość ludzi nie widzi światła bez uprzedniego odczucia ciepła". - ANONIM

Chociaż bratnie dusze, cele, plany działania i podstawowe kompetencje są częścią prowadzenia przez łatwe do opanowania ukąszenia, proces nie jest kompletny bez dokładnego zbadania wszystkich funkcji operacyjnych. Zysk to główny powód prowadzenia biznesu. To wyznacznik sukcesu każdego lidera i narzędzie pomiaru każdej decyzji. Wszystkie cele koncentrują się bezpośrednio lub pośrednio na poprawie zysków. Odnoszący sukcesy liderzy instynktownie sprowadzają każdą decyzję do bardzo podstawowego równania. Mówiąc najprościej, wzrost zysków wynika ze wzrostu przychodów, redukcji kosztów lub kombinacji tych dwóch. Realizacja celów, których ogólnym celem jest maksymalizacja zysku, może być skomplikowana. W trosce o prostotę zawsze lepiej jest podzielić cele i działania na jeden z dwóch obozów - te, które zwiększają przychody i te, które zmniejszają wydatki. Ten rozdział dotyczy tego pierwszego. Generowanie wzrostu przychodów wymaga dokładnego zrozumienia otoczenia rynkowego zarówno konkurencji, jak i klientów. W idealnym przypadku proces przebiega tak: rzetelne zbieranie danych stanowi podstawę do analizy zachowań rynkowych. To z kolei daje wiedzę, jak mądrze alokować swoje zasoby w celu wykorzystania szans rynkowych.



50 Kroków Do Sukcesu (III)


Wiodąca kompetencja podstawowa


KROKI : 10 - 16

"Problem z budowaniem relacji polega na tym, że zbyt wiele osób używa młotka".- ANONIM

Twój sukces w biznesie zależy od kompetencji Twoich ludzi. Związek jest jasny: brak kompetencji spowoduje brak sukcesu. Jednak identyfikacja umiejętności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu, choć ważna, to tylko niewielka część przywództwa w zakresie podstawowych kompetencji. Najwięcej czasu przywództwa pochłania określenie, co pracownicy robią lub czego nie robią. To płynna materia, która wymaga ciągłej uwagi. Potrzeba czasu, energii i cierpliwości, aby ustanowić uczciwy i sprawiedliwy proces konsekwentnego podejmowania wysokiej jakości decyzji dotyczących nowych pracowników, awansów, odejść i przechodzenia na emeryturę. Zasadniczo liderzy potrzebują mechanizmu do śledzenia wydajności i zachęcania do rozwoju pracowników. Mechanizm ten powinien identyfikować i nagradzać osoby osiągające najlepsze wyniki, zapewniając jednocześnie słabym osobom możliwość poprawy poprzez plany rehabilitacji. Powinno zachęcać wszystkich pracowników do osobistego przyjęcia wizji, kultury, celów i planów działania kierownictwa. Ci, którzy nie mogą, pójdą dalej. Nagradzanie tych, którzy to robią, wzmacnia pozytywne zachowanie. Niezależnie od formy, jaką przybiera wzmocnienie, powinno ono umacniać zaangażowanie pracowników w wizję firmy. Firmy nigdy nie są statyczne i często przechodzą znaczące zmiany. Główni klienci są pozyskiwani lub traceni. Działy są nabywane lub zbywane. Każde działanie ma swoje własne wymagania kompetencyjne. Rosnąca światowa konkurencyjność wymusi w przyszłości więcej niż mniej zmian biznesowych w szybszym tempie. Aby być konkurencyjnym, liderzy będą wymagać szybszych zmian w podstawowych kompetencjach, aby sprostać tym wyzwaniom.



50 Kroków Do Sukcesu (II)


Selekcja przywództwa


KROKI : 6 - 9

"Zaufanie może być tym blaskiem, który czujesz tuż przed porażką".- ANONIM

The Oxford Dictionary definiuje słowo triage jako przypisanie stopni pilności przy podejmowaniu decyzji o kolejności leczenia rannych. Chociaż powszechnie używa się go w medycynie, termin ten może również użytecznie opisać proces planowania biznesowego, którego firmy odnoszące sukcesy wykorzystują do identyfikowania spraw wymagających pilnej uwagi kierownictwa. Dzięki procesowi selekcji liderzy są w stanie określić priorytety zarządzania, ponownie potwierdzić misje firmy oraz wyznaczyć mierzalne i osiągalne cele. Dzięki tej wiedzy mogą ustalać konkretne plany działania, które stają się wehikułem do osiągnięcia celu poprzez przypisanie odpowiedzialności i terminów realizacji. Kiedy plany działań zostaną zrealizowane, firma może przejść do nowych priorytetów podczas przyszłorocznej selekcji. Nieudane plany działania otrzymują uwagę naprawczą. W ciągu całego życia firmy suma realizacji biznesplanu odzwierciedla sukces w realizacji misji korporacyjnej. Przypomina system metra, który transportuje zobowiązania, cele i działania przez firmę. Jest to mechanizm, za pomocą którego wszystkie kierunki przywództwa są komunikowane na każdym poziomie organizacji, a sposób, w jaki wyniki tych poziomów są porównywane z oczekiwaniami przywództwa. Komunikacja jest dwukierunkowa, od pracownika do lidera i odwrotnie. Plany wydajności i działania przesuwają się w górę. Oczekiwania i oceny wyników spadają. Oba są współzależne i powinny być często modyfikowane, aby osiągnąć zgodność w procesie planowania. Oczekiwania lidera opierają się na misji firmy, otoczeniu konkurencyjnym i możliwościach organizacji. Aby osiągnąć optymalną wydajność, te oczekiwania powinny mocno naciskać na organizację. Plany wydajności i działania odzwierciedlają możliwości organizacji. Oczekiwania przywódcze muszą być zgodne z zaangażowaniem organizacji w wydajność, aby osiągnąć zgodność. Przywództwo i organizacja odgrywają różne role w osiąganiu zgodności. Przywództwo stawia przed organizacją wyższą wydajność, a organizacja łagodzi oczekiwania przywódcze do realistycznych poziomów.



50 Kroków Do Sukcesu (I)


Ty - Lider


KROKI : 1 - 5

"Ucz się na błędach innych - nie ma wystarczająco dużo czasu, aby zrobić je samemu" - ANONIM

Niezależnie od tego, czy zarządzasz sklepem na rogu, międzynarodową korporacją, czy trawlerem rybackim, prowadzisz biznes. Jako pan i mistrz swojego przedsięwzięcia jesteś piorunochronem dla każdego jego sukcesu i porażki. Jesteś osobą, w której wierzą twoi bankierzy, dostawcy, pracownicy i udziałowcy, a także osobą, która ma gulę w gardle, gdy wypłata jest wątpliwa. Innymi słowy, przyciągasz ciepło. Brzmi znajomo? W takim razie jesteś wśród tych, którzy wybrali wyzwanie przywództwa i wszystkiego, co ono oznacza - dążenie do niezależności, bezpieczeństwa finansowego i osobistych osiągnięć. Niezależnie od tego, czy stajesz przed wyzwaniem przywódczym sam, czy w towarzystwie doradców, jego nagrodą jest zawsze ekscytacja, a niepokój o karę. Liderzy, według słowników, to ci, którzy wskazują drogę, idąc pierwsi. Aby wskazać drogę, liderzy muszą być w stanie opracować wizję i jasno ją przedstawić wszystkim interesariuszom, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Mają odwagę nie tylko samemu zobaczyć i uwierzyć w wizję, ale także wyrazić ją tak, aby inni też w nią wierzyli. Mają pasję, aby żyć wizją i przekonywać innych, aby żyli nią także w dobrych i złych czasach. Są zdeterminowani, aby opracowywać i kierować strategiami biznesowymi, aby osiągnąć swoje cele, i mają dyscyplinę, aby zapewnić wdrożenie planów działania w celu osiągnięcia tych strategii. Są twardzi, ale współczujący. Są elastyczni w opracowywaniu procesów i metod niezbędnych do realizacji wizji. Kiedy inni padają, przywódcy je podnoszą. Kiedy liderzy są krytykowani, słuchają. Kiedy są chwaleni, przypisują uznanie swoim zwolennikom. Dają przykład i mają szacunek dla innych. Są uczciwi i uczciwi. Znakomici liderzy są również doskonałymi komunikatorami. Muszą być, aby wzmocnić swoją wizję. Sprawiają, że ludzie czują się wyjątkowo, gdy konieczne są trudne decyzje, i bolą, gdy cierpią ich ludzie. Zawsze idą o krok dalej. Sukces to uzależnienie, część DNA liderów. Gdyby przywództwo było sportem, liderzy staraliby się prześcignąć każdego konkurenta, nawet siebie. Żyją na krawędzi ryzyka i nalegają na negocjowanie życia na własnych warunkach. Cokolwiek mniej sprawia, że czują się niespełnieni. Skuteczni liderzy wiedzą, że sukces bierze się z nadania jasnego kierunku realnym możliwościom, a nie z przypadkowych zdarzeń. Przypadkowe zdarzenia się zdarzają, ale to umiejętność konsekwentnego prowadzenia jest tym, co interesuje piorunochrony. Systematyczne przywództwo zachęca do osiągania stałych wyników, ponieważ bez niego liderzy spędzają czas na reagowaniu na kryzysy, a nie na prowadzeniu sukcesu. Co czyni lidera? Poza cechami już opisanymi, liderem jest ktoś, do kogo inni są gotowi naśladować, nawet, jak ujmuje to generał Colin Powell, choćby z ciekawości. To, czy liderzy rodzą się z cechami do przewodzenia, czy też są wyuczeni zachowań przywódczych, pozostaje długotrwałą debatą. Żadne stanowisko nie jest całkowicie prawdziwe. Tak, urodziłeś się z pewnym poziomem inteligencji i osobowości, aby prowadzić. Jednak to, co z tym robisz, jest często funkcją środowiska, w którym się uczysz. Uczymy się zachowań społecznych, które są niezbędne do zdobycia szacunku lidera. Uczymy się także narzędzi, których potrzebujemy do efektywnego zarządzania. Szara strefa to pasja. Jego istnienie zależy od twojej osobowości i doświadczeń życiowych. Na przykład niespokojne osobowości, które wszystko mierzą wydajnością, mogą rozpocząć życie z pewnymi cechami do kierowania. Jeśli ich lata formacyjne są nieszczęśliwe lub pełne niepowodzeń lub w złym środowisku rodzinnym, bez zachęty rozwojowej, mogą nigdy nie mieć pewności siebie, by pokazać pasję do przewodzenia. Brak bezpieczeństwa uniemożliwia ich wiodący sukces. I odwrotnie, przywódcy mogą rozwijać pasję przez pozytywne lata formacyjne. Dwie kwestie są fundamentalne. Po pierwsze, odnoszący sukcesy liderzy z pasją podchodzą do swojego przywództwa. Po drugie, nawet dla liderów z pasją rozwój przywództwa to ciągły proces uczenia się. Przyjrzyjmy się tradycyjnym wizerunkom menedżerów i liderów

Kontrastujące style menedżerów i liderów

Tradycyjny Menedżer: Lider

•  kontroluje już istniejące procesy biznesowe : zachęca zbiorową mądrość do rozwijania ulepszonych procesów biznesowych na przyszłość
•  wykorzystuje uprawnienia zarządcze w celu wymuszenia przestrzegania reguł biznesowych : zachęca obserwujących do dzielenia się odpowiedzialnością, oferując rozwiązania zespołowe
•  skoncentrowana osoba, wystarczająco bystra i pewna siebie, aby podejmować szybkie decyzje : członek zespołu, dzieli się władzą w celu rozważenia przyszłego kierunku biznesu

Zmiana będzie zinstytucjonalizowana, a aby lider odniósł sukces, będzie musiał zachęcić wszystkich swoich zwolenników do bycia przywódcami. W przyszłości nie będzie czasu na podział kompetencji przywódczych i menedżerskich. W konsekwencji, 50 kroków do sukcesu w biznesie przekracza tradycyjne granice przywództwa i zarządzania, a czasami wymienia terminologię. To przerazi tradycyjnych myślicieli. Ale ci, którzy nie pójdą w tym kierunku, zobaczą, jak ich organizacje podupadają, ponieważ zmiany następują w jeszcze szybszym tempie. Odkryjmy to!






Raj Na Ziemi


UNIA EUROPEJSKA I OBSZAR EURO



UNIA EUROPEJSKA


Unia Europejska ("UE") to unia gospodarcza i polityczna składająca się z 28 niezależnych państw członkowskich. W obecnej postaci UE nie tworzy federacji, takiej jak Stany Zjednoczone Ameryki, ani organizacji współpracy między rządami, takiej jak ONZ. W istocie kraje, które tworzą Unię Europejską, pozostają niezależnymi, suwerennymi narodami, ale działają poprzez system wspólnych ponadnarodowych niezależnych instytucji utworzonych przez nie i jednocześnie - poprzez negocjowane międzyrządowo decyzje państw członkowskich

Członkowie Unii Europejskiej i rok wejścia

Austria (1995), Belgia (1952), Bułgaria (2007), Chorwacja (2013), Cypr (2004), Czechy (2004), Dania (1973), Estonia (2004), Finlandia (1995), Francja (1952) , Niemcy (1952), Grecja (1981), Węgry (2004), Irlandia (1973), Włochy (1952), Łotwa (2004), Litwa (2004), Luksemburg (1952), Malta (2004), Holandia (1952), Polska (2004), Portugalia (1986), Rumunia (2007), Słowacja (2004), Słowenia (2004), Hiszpania (1986), Szwecja (1995) i Wielka Brytania (1973)

Bliższe spojrzenie ujawnia, że proces decyzyjny UE obejmuje trzy główne instytucje: "Parlament Europejski" - składający się z 751 posłów do Parlamentu i spotkania w Strasburgu (Francja), Luksemburgu i Brukseli (Belgia) - który zasadniczo reprezentuje Obywateli UE i jest wybierany przez nich bezpośrednio co pięć lat; "Rada Unii Europejskiej" (często również nieformalnie określana jako "Rada UE"), która zasadniczo reprezentuje poszczególne państwa członkowskie, ponieważ spotykają się tam ministrowie krajowi z każdego kraju UE; oraz "Komisja Europejska" (z siedzibą główną w Brukseli), której celem jest ochrona interesów Unii jako całości. Komisja Europejska opracowuje również propozycje nowych przepisów europejskich i zarządza codziennymi działaniami związanymi z wdrażaniem polityki UE i wydatkowaniem funduszy UE. Inne instytucje to "Europejski Trybunał Sprawiedliwości", który przestrzega zasad europejskich Prawo i "Europejski Trybunał Obrachunkowy", który kontroluje finansowanie działań Unii. Wśród innych instytucji europejskich szczególnie warto wspomnieć o "Europejskim Banku Centralnym", który odpowiada za europejską politykę pieniężną.

EUROPEJSKI BANK CENTRALNY

19 krajowych banków centralnych (KBC) w strefie euro i EBC wspólnie tworzą tzw. "Eurosystem". Eurosystem należy wyraźnie odróżnić od "Europejskiego Systemu Banków Centralnych" ("ESBC"), ponieważ ten ostatni organ również obejmuje państwa członkowskie UE które jeszcze nie przyjęły euro. Krajowe banki centralne tych państw członkowskich, które nie przyjęły euro, nadal prowadzą własną politykę pieniężną i w związku z tym nie są zaangażowane w proces decyzyjny w odniesieniu do jednolitej polityki pieniężnej dla strefy euro. Podstawowe zadania Eurosystemu to: o zdefiniować i wdrożyć politykę pieniężną dla strefy euro;

•  przeprowadzać operacje walutowe oraz utrzymywać i zarządzać oficjalnymi rezerwami walutowymi krajów strefy euro;

•  promować sprawne działanie systemów płatniczych. Dalsze zadania to:

o zezwolić na emisję banknotów w strefie euro;

•  wydawać opinie i porady dotyczące projektów aktów wspólnotowych i projektów przepisów krajowych;

•  zbierać niezbędne informacje statystyczne od władz krajowych lub bezpośrednio od podmiotów gospodarczych, np. instytucje finansowe;

•  przyczynić się do sprawnego prowadzenia polityki prowadzonej przez władze odpowiedzialne za nadzór ostrożnościowy nad instytucjami kredytowymi i stabilność systemu finansowego.

Członkowie UGW i rok wejścia

Austria (1999), Belgia (1999), Cypr (2008), Estonia (2011), Finlandia (1999), Francja (1999), Niemcy (1999), Grecja (2001), Irlandia (1999), Włochy (1999), Łotwa (2014), Litwa (2015), Luksemburg (1999), Malta (2008), Holandia (1999), Portugalia (1999), Słowacja (2009), Słowenia (2007) i Hiszpania (1999).

Najwyższym organem decyzyjnym EBC jest "Rada Prezesów". Składa się z sześciu członków zarządu i prezesów krajowych banków centralnych strefy euro. Kluczowym zadaniem Rady Prezesów jest sformułowanie polityki pieniężnej dla strefy euro. Dokładniej rzecz biorąc, ma on uprawnienia do określania stóp procentowych, po których instytucje kredytowe mogą uzyskać płynność z Eurosystemu. Tym samym Rada Prezesów pośrednio wpływa na stopy procentowe w całej gospodarce strefy euro. "Zarząd" EBC składa się z prezesa, wiceprezesa i czterech innych członków. Główna odpowiedzialność Zarządu polega na wdrażaniu polityki pieniężnej zgodnie z decyzją Rady Prezesów i wydawaniu w tym celu niezbędnych instrukcji KBC. Jednocześnie przygotowuje również posiedzenia Rady Prezesów i zarządza bieżącą działalnością EBC. Trzecim organem decyzyjnym EBC jest "Rada Ogólna", która składa się z prezesa i wiceprezesa EBC oraz prezesów i prezesów wszystkich 28 KBC państw członkowskich UE. Jak już wspomniano powyżej, Rada Ogólna nie ponosi odpowiedzialności za decyzje dotyczące polityki pieniężnej w strefie euro. Zamiast tego przyczynia się głównie do koordynacji polityki pieniężnej tych państw członkowskich, które jeszcze nie przyjęły euro, a także odgrywa rolę w przygotowaniach do ewentualnego rozszerzenia strefy euro.

DROGA DO EMU

Skrót "EMU" oznacza "Europejską Unię Gospodarczą i Walutową". UGW reprezentuje unię walutową zlokalizowaną w sercu Europy, którą charakteryzuje fakt, że kraje uczestniczące przyjęły jedną wspólną walutę - euro. Idea wspólnej waluty w Europie ma długą tradycję. W 1988 r. ówczesny pełniący obowiązki przewodniczącego Komisji Europejskiej, Jaques Delors, przewodniczył komitetowi, który opracował plan osiągnięcia pełnej unii gospodarczej na różnych etapach, w tym ustanowienia banku centralnego i jednej waluty, która zastąpiłaby waluty krajowe. Ostateczny wynik prac tej komisji (tzw. "Raport Delorsa") zaproponował następnie wprowadzenie unii gospodarczej i walutowej w trzech uzgodnionych i kolejnych krokach. Pierwszy etap, który zasadniczo polegał na liberalizacji wszystkich transakcji kapitałowych , został uruchomiony 1 lipca 1990 r. Drugi etap rozpoczął się 1 stycznia 1994 r. i charakteryzował się głównie utworzeniem Europejskiego Instytutu Walutowego (EMI). Trzeci etap rozpoczął się 1 stycznia 1999 r. Ustaleniem nieodwołalnych kursów walut uczestniczących walut oraz rozpoczęciem wspólnej polityki pieniężnej w ramach odpowiedzialności Europejskiego Banku Centralnego. Plany wprowadzenia euro zostały prawnie sformalizowane w postanowieniach Traktatu z Maastricht, który został podpisany w 1992 r., A następnie ratyfikowany przez wszystkie państwa członkowskie, a następnie nazwany "Traktatem o Unii Europejskiej" ("Traktat UE"). Traktat UE określa również warunki lub alternatywnie "kryteria konwergencji", które muszą spełnić kraje Unii Europejskiej, zanim będą mogły przystąpić do UGW. Jedenaście państw członkowskich początkowo zakwalifikowało się do trzeciego i ostatniego etapu UGW w dniu 1 stycznia 1999 r. Były to Belgia, Niemcy, Hiszpania, Francja, Irlandia, Włochy, Luksemburg, Holandia, Austria, Portugalia i Finlandia. Liczba uczestniczących państw członkowskich wzrosła do dwunastu w dniu 1 stycznia 2001 r., Kiedy Grecja przystąpiła do trzeciego etapu UGW. W styczniu 2007 r. Liczba uczestniczących krajów ponownie zmieniła się na trzynaście wraz z wejściem Słowenii do strefy euro. Cypr i Malta dołączyły do Eurosystemu w dniu 1 stycznia 2008 r. Ostatecznie Słowacja dołączyła 1 stycznia 2009 r., Estonia 1 stycznia 2011 r., Łotwa 1 Styczeń 2014 r. I Litwa 1 stycznia 2015 r., Prowadząc łącznie do dziewiętnastu krajów tworzących strefę euro na obecnym etapie.

Historia strefy euro

1962 : Komisja Europejska przedstawia swój pierwszy wniosek (Memorandum Marjolin) w sprawie unii gospodarczej i walutowej.
Maj 1964 r : . Utworzony zostaje Komitet Gubernatorów banków centralnych państw członkowskich Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej (EWG) w celu instytucjonalizacji współpracy między bankami centralnymi EWG.
1970 : Raport Wernera określa plan realizacji unii gospodarczej i walutowej we Wspólnocie do 1980 roku.
Kwiecień 1972 : Ustanawia się system ("wąż") dla stopniowego zawężania marginesów wahań między walutami państw członkowskich Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej.
Kwiecień 1973 : Utworzono Europejski Fundusz Współpracy Walutowej (EMCF) w celu zapewnienia prawidłowego działania węża.
Marzec 1979 : Powstaje Europejski System Walutowy (EMS).
Luty 1986 : Podpisanie Jednolitego Aktu Europejskiego (SEA).
Czerwiec 1988 r. : Rada Europejska upoważnia komitet ekspertów pod przewodnictwem Jacquesa Delorsa ("Komitet Delorsa") do przedstawienia propozycji dotyczących realizacji UGW.
Maj 1989 : "Raport Delorsa" jest przedkładany Radzie Europejskiej.
Czerwiec 1989 r. : Rada Europejska zgadza się na realizację UGW w trzech etapach.
Lipiec 1990 : Rozpoczyna się pierwszy etap UGW.
Grudzień 1990 r. : Rozpoczyna się konferencja międzyrządowa w celu przygotowania drugiego i trzeciego etapu UGW.
Luty 1992 r. : Podpisany zostaje Traktat o Unii Europejskiej ("Traktat z Maastricht").
Październik 1993 : Frankfurt nad Menem (w Niemczech) jest wybierany jako siedziba Europejskiego Instytutu Walutowego (EMI) i EBC. Nominowany jest prezes EIW.
Listopad 1993 : Wejście w życie Traktatu o Unii Europejskiej.
Grudzień 1993 : Alexandre Lamfalussy zostaje mianowany prezesem EMI, który zostanie utworzony 1 stycznia 1994 r.
Styczeń 1994 : Rozpoczyna się drugi etap EMU i ustanawia EMI.
Grudzień 1995 : Rada Europejska w Madrycie decyduje o nazwie wspólnej waluty i określa scenariusz jej przyjęcia i wymiany pieniądza gotówkowego.
Grudzień 1996 : EMI przedstawia wzór banknotów Radzie Europejskiej.
Czerwiec 1997 r. : Rada Europejska wyraża zgodę na "Pakt stabilności i wzrostu".
Maj 1998 : Belgia, Niemcy, Hiszpania, Francja, Irlandia, Włochy, Luksemburg, Holandia, Austria, Portugalia i Finlandia są uważane za spełniające warunki konieczne do przyjęcia euro jako jednej waluty. Powołuje się członków Zarządu EBC.
Czerwiec 1998 : Utworzenie EBC i Europejskiego Systemu Banków Centralnych (ESBC).
Październik 1998 : EBC ogłasza strategię i ramy operacyjne jednolitej polityki pieniężnej, która ma być prowadzona od stycznia 1999 r.
Styczeń 1999 : Rozpoczyna się trzeci etap UGW. Euro staje się wspólną walutą strefy euro. Nieodwołalne kursy wymiany są ustalane dla byłych walut krajowych uczestniczących państw członkowskich. Dla strefy euro prowadzona jest jednolita polityka pieniężna.
Styczeń 2001 r. : Grecja staje się 12. państwem członkowskim, które przystąpi do strefy euro.
Styczeń 2002 r. : Następuje wymiana gotówki w euro; banknoty i monety euro są wprowadzane i stają się jedynym prawnym środkiem płatniczym w strefie euro do końca lutego 2002 r.
Maj 2004 : KBC dziesięciu nowych państw członkowskich UE dołączają do ESBC.
Styczeń 2007 r. : Bułgaria i Rumunia podnoszą łączną liczbę państw członkowskich UE do 27 i jednocześnie przystępują do ESBC. Słowenia staje się 13. państwem członkowskim, które przystąpi do strefy euro.
Styczeń 2008 : Cypr i Malta przystępują do strefy euro, zwiększając tym samym liczbę państw członkowskich do 15.
Styczeń 2009 : Słowacja dołącza do strefy euro.
Styczeń 2011 : Estonia dołącza do strefy euro.
Styczeń 2014 : Łotwa dołącza do strefy euro.
Styczeń 2015 : Litwa dołącza do strefy euro.
Czerwiec 2016 : 23 czerwca w referendum poproszono ludność Zjednoczonego Królestwa (UK) o podjęcie decyzji, czy Wielka Brytania powinna odejść z Unii Europejskiej, czy pozostać w niej. Wynik wyniósł 51,9% za opuszczenie UE, w porównaniu do 48,1% za pozostanie w UE.
Czerwiec 2017 : W chwili obecnej Wielka Brytania opuści UE w dniu 30 marca 2019 r., Ale warunki jej wycofania się i charakter jej przyszłych stosunków z UE nie zostały jeszcze ustalone. W 2017 r. Odbyło się kilka rund rozmów.

OPTYMALNY OBSZAR WALUT

Teoria "optymalnego obszaru walutowego" (lub alternatywnie "optymalnego obszaru walutowego", "OCA") została zapoczątkowana przez kanadyjskiego ekonomistę i laureata nagrody Nobla Roberta Mundella. Celem jego wpływowego artykułu było wyprowadzenie teoretycznych podstaw "optymalnej unii walutowej". Ta druga koncepcja może być postrzegana jako region, w którym wydajność ekonomiczna byłaby zmaksymalizowana, gdyby region miał dzielić jedną wspólną walutę. Jest rzeczą oczywistą, że optymalna unia walutowa nie musi koniecznie pokrywać się z granicami prawnymi danego kraju. W rzeczywistości może to okazać się przydatne, w sensie ekonomicznym, jeśli kilka krajów ma wspólną walutę. Ale jakie są kryteria, które mogłyby pomóc w podjęciu decyzji, czy dany kraj powinien przystąpić do tak optymalnej unii walutowej? To nie jest łatwe pytanie. Począwszy od kluczowej obserwacji, że wejście do unii walutowej pociągnęłoby za sobą utratę dwóch kluczowych narzędzi makroekonomicznych, a mianowicie kursu walutowego i niezależności polityki pieniężnej, powstaje pytanie, na jakich warunkach dany kraj jest w stanie z powodzeniem poradzić sobie z tymi kosztami. Nic dziwnego, że można stwierdzić, że gospodarki, które współpracują w formie unii walutowej, powinny być w pewnym sensie "wystarczająco równe". W konsekwencji kraje kwalifikowałyby się do tego, że (i) albo mają raczej podobne struktury ekonomiczne i są narażone, ogólnie mówiąc, na te same rodzaje wstrząsów, lub (ii), które z powodzeniem ustanowiły zestaw "amortyzatorów", które okazują się wystarczająco silne, aby zrównoważyć skutki wstrząsów symetrycznych lub asymetrycznych. W tym kontekście literatura opracowała długą listę kryteriów:

•  Elastyczne płace: jeśli płace reagują na rosnące bezrobocie znacznym spadkiem, elastyczność płac może być ważnym substytutem elastycznych kursów wymiany.

•  Mobilność kapitału: jeśli kapitał jest mobilny, pozwala to na tymczasowy wzrost zadłużenia w stosunku do innych krajów, a tym samym może doprowadzić do stabilizacji rzeczywistych wydarzeń.

•  Ustalenia dotyczące transferów fiskalnych: wreszcie transfery finansowe z krajów o lepszych wynikach finansowych do krajów słabszych finansowo mogą umożliwić konwergencję i stabilizację rozwoju gospodarczego.

Inni autorzy dodali do tych rozważań, wspominając o podobieństwie stóp inflacji, otwartości i wielkości gospodarki, stopniu dywersyfikacji produktów, elastyczności cen i płac, stopniu integracji rynku towarów, potrzebie realnej zmienności kursu walutowego oraz czynniki polityczne. Wielokrotnie twierdzono, że - zgodnie z tymi kryteriami - strefa euro nie stanowiłaby idealnej optymalnej unii walutowej. Rzeczywiście, ogromna liczba badań wydaje się potwierdzać ten wynik. Zanim jednak dojdzie do przedwczesnych dyskusji, konieczne jest bliższe przyjrzenie się temu procesowi w kolejnych sekcjach.

ZALETY I WADY UNII WALUTOWEJ

Niezależnie od powyższych rozważań literatura z czasem zaangażowała się w głębszą i bardziej systematyczną dyskusję na temat zalet i wad unii walutowej. Przede wszystkim unia walutowa - ze swej natury - opiera się na nieodwołalnych stałych kursach walutowych, eliminując w ten sposób wszelką niepewność nominalnego kursu walutowego w krajach wchodzących w skład unii walutowej (a zatem prawdopodobnie również redukując większość realnej wymiany niepewność stawek). W konsekwencji koszty transakcji poniesione przez handlowców i podróżnych (zmuszonych do wymiany waluty krajowej na inne waluty wcześniej) zostaną zmniejszone. Po trzecie, wspomniane zmiany również przyczyniają się do zwiększonej przejrzystości cen towarów i usług, a tym samym wzrost wydajności i ewentualnie wyższa aktywność inwestycyjna. Wreszcie, w przypadku Europejskiej Unii Gospodarczej i Walutowej, nowo utworzony obszar walutowy stworzył potencjał dla strefy euro stać się poważnym konkurentem dla innych globalnych graczy, takich jak Stany Zjednoczone Ameryki, Chiny i Japonia. Jednocześnie taka unia walutowa ma również szereg wad. Po pierwsze, instrument kursu walutowego zniknie jako aktywny instrument z zestawu narzędzi decydentów krajowych. Podobnie wykorzystanie niezależnej polityki pieniężnej jako ważnego narzędzia łagodzenia wstrząsów popytu zagregowanego będzie niemożliwe. W kolejce dzięki temu unia walutowa usunie wszelkie szanse na odchylenie krajowych stóp procentowych banku centralnego od stóp procentowych w krajach partnerskich. W rzeczywistości zasada "jeden rozmiar dla wszystkich" musi przeważać w unii walutowej. Naturalnie widoki będą się różnić w zależności od pytania, jak ważne byłyby te straty. Jednak ostatnie doświadczenie międzynarodowe wydaje się sugerować, że straty te mogą mieć bardzo poważne, a czasami bardzo niekorzystne implikacje. Ponadto z perspektywy instytucjonalnej zmaterializowałaby się znaczna utrata suwerenności, ponieważ władza byłaby przenoszona z poszczególnych krajów do ponadnarodowej instytucji. Ponadto można oczekiwać, że taka unia walutowa wywrze presję na nieefektywne systemy podatkowe i systemy zabezpieczenia społecznego, wymuszając w dłuższej perspektywie korektę w dół. Wreszcie badania empiryczne dotyczące wpływu niepewności kursu walutowego na handel nie są, niestety, zbyt rozstrzygające, ponieważ niektóre badania sugerują, że skutki takiej niepewności są w rzeczywistości raczej niewielkie, a inne stwierdzają, że są dość znaczące. Nasuwa się pytanie, jak ważyć plusy i minusy. Jak już wspomniano powyżej, przystąpienie do unii walutowej ma potencjalnie ważne konsekwencje dla poszczególnych krajów kandydujących, które wykraczają daleko poza kwestie gospodarcze. Ale nawet skupiając się wyłącznie na kwestiach ekonomicznych, ważenie różnych zalet i wad nie jest łatwym zadaniem i wyraźnie zależy od starannej oceny każdego przypadku.

NIEKTÓRE KONTROWERSYJNE WIDOKI NA TEMAT NAJLEPSZEJ DROGI

Powyższe rozważania natychmiast rodzą kolejne pytanie. Jaki jest "najlepszy sposób" na wejście do unii walutowej? W tym względzie można śmiało powiedzieć, że od czasu do czasu toczą się gorące dyskusje między dwiema głównymi szkołami, wyrażające zasadniczo odmienne poglądy na ten temat. Pierwsza grupa, składająca się głównie z francuskich i włoskich ekonomistów, była zdania, że integracja monetarna powinna odgrywać kluczową rolę w procesie konwergencji. Stworzenie wspólnego banku centralnego doprowadziłoby do zmiany reżimu polityki, a tym samym do zmiany oczekiwań inflacyjnych. Dlatego "element budowania instytucji" był kluczowy w ich argumentacji. Natomiast inna grupa ekonomistów, kierowana głównie przez niemieckich ekonomistów, kładła duży nacisk na koordynację polityki gospodarczej, co powinno sprzyjać procesowi konwergencji, a tym samym prowadzić do utworzenia unii walutowej. Biorąc pod uwagę znaczenie tej grupy ekonomistów dla stabilności i konwergencji, podejście to często odnosiło się do "teorii koronacji". Z dzisiejszego punktu widzenia i z perspektywy czasu wydaje się, że te dwie szkoły mają - w niektórych etap - zgodził się z faktem, że kompromis integrujący oba elementy w zrównoważony sposób może być postrzegany jako najbardziej obiecująca droga.

KRYTERIA KONWERGENCJI

Jak już wspomniano, kryteria, które państwo członkowskie Unii Europejskiej musi spełnić, aby przystąpić do Europejskiej Unii Gospodarczej i Walutowej, tj. Warunki ekonomiczne i prawne przyjęcia euro, są ogólnie znane jako "kryteria konwergencji" (lub czasami również jako "kryteria z Maastricht"). Zostały one określone w art. 140 ust. 1 Traktatu UE i protokole załączonym do Traktatu UE w sprawie kryteriów konwergencji. Dokładniej, kryteria zbieżności obejmują:

•  Niska inflacja: średnia stopa inflacji obserwowana w okresie jednego roku przed badaniem kraju pod kątem przyjęcia do wspólnej waluty nie może przekroczyć o ponad 1,5% średniej z trzech państw członkowskich osiągających najlepsze wyniki pod względem stabilności cen.

•  Niskie stopy procentowe: w ciągu roku poprzedzającego badanie średnia długoterminowa stopa procentowa nie może przekroczyć o więcej niż 2% stopy procentowej trzech państw członkowskich osiągających najlepsze wyniki pod względem stabilności cen.

•  Zdrowe finanse publiczne: deficyt publiczny nie może przekraczać 3% produktu krajowego brutto (PKB), a dług publiczny nie może przekraczać 60% PKB, chyba że stosunek ten wystarczająco zmniejsza się i zbliża się do wartości referencyjnej w zadowalającym tempie.

•  Stabilne kursy walut: kraje kandydujące muszą wytrzymać normalne marginesy wahań przewidziane przez mechanizm kursu walutowego Europejskiego Systemu Walutowego przez co najmniej dwa lata, bez dewaluacji ich waluty w stosunku do innych państw członkowskich.

Oprócz spełnienia tych kryteriów konwergencji gospodarczej, kraj kandydujący do strefy euro musi również zapewnić spełnienie kryterium "zbieżności prawnej". W szczególności ustawodawstwo państwa członkowskiego musi być zgodne zarówno z Traktatem UE, jak i Statutem ESBC i EBC, gwarantując na przykład niezależność odpowiedniego krajowego banku centralnego. Jeśli tak nie jest, pozostałe niezgodności muszą zostać dostosowane. Traktat wymaga, aby EBC i Komisja składały Radzie Unii Europejskiej sprawozdania co najmniej raz na dwa lata lub na wniosek państwa członkowskiego objętego derogacją w sprawie postępów państw członkowskich w zakresie spełnienia kryteriów konwergencji . Na podstawie sprawozdań o konwergencji przedstawionych osobno przez EBC i Komisję oraz na podstawie wniosku Komisji Rada Europejska (po konsultacji z Parlamentem Europejskim) może podjąć decyzję o spełnieniu kryteriów przez państwo członkowskie i zezwolić na przystąpienie do strefy euro. Od początku trzeciego etapu EBC przygotowywał raporty o konwergencji w latach 2000, 2002, 2004, 2006, 2007, 2008, 2010, 2013 i 2014. Niezależnie od tego kryteria konwergencji były intensywnie krytykowane z różnych powodów. Po pierwsze, z natury są całkowicie odwrócone. Po drugie, wartości referencyjne deficytu publicznego i długu publicznego są powszechnie postrzegane jako arbitralne. Po trzecie i być może najbardziej fundamentalne, nie są one związane z kryteriami optymalnego obszaru walutowego, które zostały opracowane w literaturze ekonomicznej, takie jak na przykład mobilność siły roboczej. Mówiąc ogólnie, zasadniczo nie ma kryteriów konwergencji, które odnoszą się do rzeczywistych wydarzeń, takich jak na przykład stopa bezrobocia lub realny wzrost PKB w państwach członkowskich.

WYJŚCIE Z OBSZARU EURO

Wyjście z kraju strefy euro zasadniczo nie jest przewidziane , a zatem nie jest opisane w Traktacie UE. W konsekwencji nie istnieją jasne zasady. Podczas gdy takie wyjście, a więc jak dotąd stanowi jedynie scenariusz czysto teoretyczny, przynajmniej sporadycznie, doniesienia prasowe wskazywały, że niektóre kraje odczuwały pokusę porzucenia euro i ponownego wprowadzenia swojej starej waluty. Bliższe przyjrzenie się implikacjom ekonomicznym pokazuje jednak, że takie rozwiązanie jest znacznie mniej atrakcyjne, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. W rzeczywistości można się spodziewać wielu poważnych i dalekosiężnych skutków. Po pierwsze, można się spodziewać, że nowo wprowadzona waluta znacznie odrodzi się na rynkach finansowych od samego początku. Równolegle pojawią się ponownie koszty transakcji i ryzyko walutowe. Można oczekiwać, że dewaluacja nowej waluty krajowej wywoła falę ucieczki kapitału, ponieważ oszczędzający i inwestorzy szukają bezpiecznej przystani dla swoich inwestycji. Jednocześnie dewaluacja doprowadziłaby również do początkowego wzrostu konkurencyjności cenowej, a tym samym do wzrostu wolumenu eksportu. Niezależnie od tego, ten korzystny efekt zostałby zrównoważony przez wzrost cen importowych i potencjalny wzrost inflacji, zwłaszcza gdyby pozwolono na wzrost płac w celu zrekompensowania wyższych cen importowych. W takim przypadku spirala płacowo-cenowa mogłaby się rozpocząć, co spowodowałoby znaczny wzrost bezrobocia, spadek realnych poziomów dochodów i utratę oszczędności. Wreszcie, biorąc pod uwagę, że poprzedni dług kraju jest denominowany w euro, dewaluacja powoduje, że poziomy zadłużenia eksplodują z ryzykiem niewypłacalności i kryzysów bankowych i gospodarczych.

Kluczowe cechy euro

Istnieje siedem różnych nominałów banknotów euro, a mianowicie 500 euro, 200 euro, 100 euro, 50 euro, 20 euro, 10 euro i 5 euro. Niektóre wyższe nominały nie są emitowane w niektórych krajach, ale mimo to są prawnym środkiem płatniczym. Banknoty euro mają wspólny wzór dla każdego nominału po obu stronach. Ponadto są monety 2 euro, 1 euro, 50 c, 20 c, 10 c, 5 c, 2 c i 1 c (euro dzieli się na 100 centów), choć dwa ostatnie nie są zwykle używane w Finlandii lub Holandii, ale ponownie pozostają prawnym środkiem płatniczym. Wszystkie monety euro mają wspólną stronę przedstawiającą nominał i stronę narodową przedstawiającą obraz wybrany specjalnie przez kraj, który go wydał; monarchie często mają obraz swojego panującego monarchy; inne kraje zazwyczaj mają swoje symbole narodowe. Wszystkie różne monety mogą być używane we wszystkich uczestniczących państwach członkowskich: na przykład moneta euro z wizerunkiem króla Hiszpanii jest legalnym środkiem płatniczym nie tylko w Hiszpanii, ale także we wszystkich innych krajach, w których euro jest używane.

PRZYSZŁOŚĆ EMU

Już na stosunkowo wczesnym etapie wielu obserwatorów wskazało na szereg niedociągnięć w budowie UGW. Wspomniano między innymi o braku organu centralnego nadzorującego systemy finansowe UGW, braku centralnej koordynacji polityki fiskalnej w UGW oraz o tym, że strefa euro nie stanowi "optymalnego obszaru walutowego". Niezupełność ram instytucjonalnych UGW i jej słabości stały się jeszcze bardziej widoczne w czasie kryzysu. W swojej książce amerykański ekonomista i laureat Nagrody Nobla Joseph Stiglitz twierdzi, że "strefa euro była wadliwa przy narodzinach" i sugeruje - wśród innych możliwych rozwiązań - "polubowny rozwód" jako drogę naprzód. Dalej stwierdza, że "lepiej jest porzucić euro, aby uratować Europę i projekt europejski". Jednak mogę powiedzieć, że państwa członkowskie podjęły szeroko zakrojone reformy w ciągu ostatniej dekady. W szczególności warto docenić dwie główne inicjatywy. Po pierwsze, biorąc pod uwagę fakt, że przy braku pełnej unii fiskalnej (jak na przykład w Stanach Zjednoczonych) strefa euro nie posiada budżetu federalnego z cechami redystrybucyjnymi, a zatem krajowa dyscyplina fiskalna okazuje się bardziej niż niezbędna . W tym kontekście nowo wprowadzony "pakt fiskalny" ma dwa główne elementy, a mianowicie najpierw obowiązkowe wprowadzenie zasady zrównoważonego budżetu i mechanizm korekty odchyleń od zrównoważonych budżetów na poziomie krajowym, a po drugie wzmocnienie procedury nadmiernego deficytu w ramach paktu stabilności i wzrostu (SGP). Europejski Trybunał Sprawiedliwości będzie nadzorował ten proces. Kolejna słabość polegała na nierównych procedurach nadzoru, regulacji i restrukturyzacji w krajach strefy euro. W tym kontekście pojawiła się potrzeba nowych ram nadzoru. Ten ostatni składa się z dwóch filarów. Na poziomie nadzoru mikroostrożnościowego zaangażowany jest Europejski Urząd Nadzoru Bankowego (EBA), a także Europejski Organ Nadzoru Ubezpieczeń i Pracowniczych Programów Emerytalnych (EIOPA) oraz Europejski Urząd Nadzoru Giełd i Papierów Wartościowych (ESMA). Na poziomie nadzoru makroostrożnościowego nacisk kładzie się na Europejską Radę ds. Ryzyka Systemowego (ESRB), która może wydawać ostrzeżenia i zalecenia makroostrożnościowe, gdy tylko uzna to za konieczne. Tym ostatnim krokom towarzyszą nowe dyrektywy Bazylea III. Pozostałe słabości są rozwiązywane przez ustanowienie "zapór ogniowych" (tj. EFSF i ESM). Jest jednak rzeczą oczywistą, że potrzebne są dalsze kroki w celu uzupełnienia ram instytucjonalnych. Konkretna wizja przyszłej ścieżki UGW została przedstawiona w tak zwanym "Raporcie pięciu przewodniczących". Raport przedstawia trzy konkretne etapy:

•  Etap 1 lub "Pogłębianie poprzez działania" (1 lipca 2015 r. - 30 czerwca 2017 r.): Wykorzystanie istniejących instrumentów i obecnych traktatów w celu zwiększenia konkurencyjności i konwergencji strukturalnej, osiągnięcia odpowiedzialnej polityki fiskalnej na poziomie krajowym i strefy euro, ukończenia unii finansowej i wzmocnienia demokratyczna odpowiedzialność.

•  Etap 2 lub "ukończenie UGW": zostaną podjęte bardziej dalekosiężne działania, aby proces konwergencji stał się bardziej wiążący, na przykład za pomocą zestawu wspólnie uzgodnionych poziomów odniesienia dla konwergencji, które miałyby charakter prawny, a także strefy euro skarbiec.

•  Etap końcowy (najpóźniej do 2025 r.): Po zakończeniu wszystkich kroków głęboka i prawdziwa UGW zapewni stabilne i dostatnie miejsce dla wszystkich obywateli państw członkowskich UE, którzy dzielą wspólną walutę, atrakcyjnych dla innych UE Państwa członkowskie do przyłączenia się, jeśli są gotowe na to.

STRESZCZENIE

o Unia Europejska jest unią gospodarczą i polityczną składającą się z 28 niezależnych państw członkowskich.

•  Eurosystem składa się z 19 krajowych banków centralnych w strefie euro i EBC. Natomiast Europejski System Banków Centralnych obejmuje również państwa członkowskie UE, które jeszcze nie przyjęły euro.

•  Trzy organy decyzyjne EBC to Rada Prezesów, Zarząd i Rada Ogólna.

•  Spojrzenie na dane pokazuje, że pod względem liczby ludności, z wyjątkiem Chin, strefa euro jest jedną z największych gospodarek na świecie, z prawie 340 milionami ludzi. Porównanie PKB per capita pokazuje jednak, że dominują Stany Zjednoczone, a następnie strefa euro, Japonia i Chiny. Bezrobocie stopa w strefie euro jest znacznie wyższa niż w pozostałych trzech krajach. Wszystkie kraje wykazują deficyt w sektorze instytucji rządowych i samorządowych, przy czym Japonia zajmuje wiodącą pozycję. To samo dotyczy długu brutto. Chociaż strefa euro jest mniej otwarta niż większość jej państw członkowskich, nadal można ją uznać za bardziej otwartą niż Stany Zjednoczone i Japonia. Tylko Chiny wykazują podobny stopień otwartości.

•  Siła ekonomiczna gospodarek może być mierzona PKB w wartościach bezwzględnych lub, w celu uwzględnienia wielkości populacji, według PKB na mieszkańca. Pod tym względem istnieją znaczne różnice w strefie euro.

•  Podczas gdy konwergencja nominalna wydaje się utrzymywać na szerokim poziomie, nadal istnieją znaczne różnice w strefie euro dotyczące statusu realnej konwergencji.

•  Należy przyznać, że UGW cierpi na szereg niedociągnięć w jej budowie. Między innymi brak centralnego organu nadzorującego systemy finansowe UGW, brak centralnej koordynacji polityki fiskalnej w ramach UGW oraz fakt, że strefa euro nie stanowi "optymalnego obszaru walutowego" zostały wymienione w literatura. Jednak nie tylko na tle kryzysu finansowego, państwa członkowskie UGW przeprowadziły szeroko zakrojone reformy. Niezależnie od tego, należy wyeliminować pozostałe słabe punkty i konieczne są dalsze kroki w celu ukończenia ram instytucjonalnych.

Kluczowe idee

Unia Europejska, Europejski Bank Centralny, Eurosystem, Europejski System Banków Centralnych, organy decyzyjne EBC, Rada Prezesów, Zarząd, Rada Ogólna, ludność, PKB na mieszkańca, wartość dodana brutto, bezrobocie, dług sektora instytucji rządowych i samorządowych (lub nadwyżka ), jednostkowe koszty pracy.

Pytania do przeglądu

•  Jaka jest istota Unii Europejskiej?

•  Co kryje się za koncepcją Europejskiej Unii Gospodarczej i Walutowej?

•  Jaka jest różnica między Europejskim Systemem Banków Centralnych a Eurosystemem?

•  Jakie organy decyzyjne EBC znasz? Jakie dokładnie są ich zadania?

•  Które kraje mają największą liczbę ludności w strefie euro?

•  Które kraje osiągają najlepsze wyniki pod względem PKB na mieszkańca w Unii Europejskiej?

•  Co można powiedzieć o wartości dodanej brutto w różnych krajach UE?

•  Co dane mówią nam o statusie nominalnej i rzeczywistej konwergencji w strefie euro?



[ 75 ]