Yahoo! Rozwój Internetu, a w szczególności handlu elektronicznego, zmienił skalę i zakres od czasu pojawienia się sieci World Wide Web w połowie lat 90. Niektóre z pierwszych firm e-commerce, takie jak Amazon i eBay, stworzyły rozpoznawalne na całym świecie marki. Innym wczesnym pionierem sieci jest dostawca wyszukiwarek Yahoo, założony w 1994 roku przez studentów Uniwersytetu Stanforda, Jerry′ego Yanga i Davida Filo. Historia Yahoo zapewnia cenny wgląd w ducha przedsiębiorczości i myślenie strategiczne, które charakteryzują większość działalności biznesowej związanej z używaniem Internetu. Ten wpis przedstawia ewolucję tego giganta internetowego od wczesnych lat, poprzez jego przekształcenie w globalną organizację multimedialną, aż do przejęcia przez Verizon.

Wczesne lata

Nazwa Yahoo, często stylizowana na Yahoo!, pochodzi od samoparodiującego tytułu "Jeszcze inna hierarchiczna natrętna wyrocznia". Wyszukiwarka stworzona przez Yanga i Filo oferowała użytkownikom szybki, wydajny i łatwy dostęp do ogromnej liczby stron internetowych w skali globalnej. Firma opracowała oprogramowanie słów kluczowych, które ułatwiało tworzenie wielu linków do stron internetowych odpowiadających wyszukiwaniom użytkowników. Przychody generowali reklamodawcy gotowi zapłacić za dostęp do zachowań użytkowników w wyszukiwaniu. Ponieważ coraz więcej użytkowników migrowało do Yahoo,zaczęli interesować się inni kluczowi gracze w gospodarce internetowej. Co najważniejsze, usługa została zatwierdzona przez firmę Netscape zajmującą się przeglądarkami internetowymi, która połączyła funkcję katalogową w swojej firmowej witrynie internetowej z Yahoo, pomagając zwiększyć ruch w wyszukiwarce Yahoo z dziesiątek tysięcy dziennie do milionów. We wczesnych latach Yahoo, Yang i Filo odrzucili propozycje innych dużych firm medialnych, które chciały przejąć firmę, i zamiast tego skupili się na rozwoju firmy. Jej pierwsza oferta publiczna na amerykańskiej giełdzie Nasdaq miała miejsce w 1996 r., kiedy pierwszy dzień notowań odnotował 150% wzrost wyceny firmy. Ważną decyzją strategiczną na tym etapie rozwoju firmy było pozostanie przy modelu przychodów z reklam, a nie subskrypcji użytkowników. Model przychodów z reklam zawyżał wyceny tak zwanych firm dot-com w latach 90., ponieważ zaufanie inwestorów do szybko rozwijającej się przestrzeni e-commerce rosło wykładniczo każdego roku. Yahoo było w stanie wykorzystać to zaufanie, rozszerzając usługi i tworząc wartościowe partnerstwa strategiczne z firmami high-tech, takimi jak Hewlett Packard i IBM. Pod koniec lat 90. firma dojrzała do tego stopnia, że przejmowała firmy wspierające jej strategię wyjścia poza bycie zwykłą wyszukiwarką do stania się globalną firmą multimedialną. Pod rządami dyrektora generalnego (CEO) Tima Koogle′a model przychodów z reklam okazał się solidny, a dzięki ponad 3000 reklamodawcom podpisanym z Yahoo, firma była dobrze przygotowana do rozwijania innych części swojego portfolio multimediów na przełomie tysiącleci.

Sprawdzenie autentyczności

W miarę jak użytkownicy aplikacji internetowych zdobywali większą wiedzę i biegłość w poruszaniu się po aplikacjach i korzystaniu z nich, stali się bardziej wymagający i wymagający w stosunku do tego medium. Jednym z przejawów tego zjawiska była zmiana postrzegania przez konsumentów korzystania z Internetu, aw szczególności postrzegania reklamy banerowej. Ta forma reklamy polegała na tym, że użytkownicy "klikali" do ofert wyróżnionych na banerze reklamowym, ale coraz mniej użytkowników było skłonnych to robić. Model przychodów z reklam osiągnął szczyt na początku 2000 roku, a inwestorzy stali się bardziej niechętni do ryzyka. Jako firma, która tak wiele zyskała na reklamie online, Yahoo znalazło się teraz w trudnej sytuacji. Zostało to spotęgowane przez serię usterek technicznych i pierwszy z serii ataków hakerskich, w których strona internetowa była celem osób starających się celowo sabotować usługę. Ujawniono brak bezpieczeństwa internetowego w Yahoo, co doprowadziło do dalszego spadku zaufania inwestorów i użytkowników. Nawet utrzymujące się dobre wskaźniki efektywności, takie jak wzrost liczby użytkowników i rosnące przychody, nie powstrzymały fali niezadowolenia wśród inwestorów, którzy teraz poważnie kwestionowali trwałość gospodarki internetowej w obliczu zawyżonych wycen. Niepokój potęgował fakt, że większość wiodących firm internetowych miała stosunkowo niewielki kapitał, aby zasłużyć na tak wysokie wyceny. W odpowiedzi firma zdecydowała się zrezygnować z modelu przychodów z reklam na rzecz pobierania opłat za dostęp. Była to znacząca i ryzykowna zmiana modelu biznesowego, ponieważ lojalność wobec marki, którą firma dysponowała i na której zbudowała swoją reputację, miała teraz zostać wystawiona na próbę. W 2000 r. gospodarka internetowa zmierzała ku krachowi, zaufanie inwestorów było najniższe w historii, a wyceny firm internetowych gwałtownie spadały. Wiele z nich po prostu zniknęło, podczas gdy nawet Yahoo straciło ponad jedną trzecią swojej wartości w ciągu jednego miesiąca. Kierownictwo Yahoo zdecydowało, że przetrwanie zależy od tego, jak dobrze firma może przejść z firmy wyłącznie internetowej do takiej, która łączy multimedia z różnymi strumieniami przychodów, a nie z wąsko zdefiniowanym modelem reklamowym. Plany zespołu zarządzającego dotyczące przyszłości firmy nie wystarczyły, aby odzyskać zaufanie kluczowych inwestorów, co doprowadziło do wstrząsu w sali konferencyjnej, który był świadkiem końca reżimu Tima Koogle′a i początku ery Terry′ego Semela. Rozpoczęto nową strategię, która obejmowała restrukturyzację organizacyjną obejmującą zdecentralizowane podejmowanie decyzji, redukcję liczby jednostek biznesowych, ćwiczenia cięcia kosztów, usprawnianie istniejących przedsiębiorstw, ekspansję nowych usług na nowe rynki docelowe oraz szereg strategicznych partnerstw i/lub akwizycje ułatwiające realizację strategii.

Globalna ekspansja

Jako nowy dyrektor generalny Semel zainicjował działania, które przekształciły Yahoo w globalną organizację multimedialną, zajmującą się wideo, muzyką, czasopismami i innymi mediami. Firma zawarła umowy z gigantami branżowymi, Sony i Disney, które ugruntowały jej reputację wiodącego na świecie kanału marketingowego dla globalnych marek. Jednak pomimo agresywnej nowej strategii kapitalizacja spółki nadal gwałtownie spadała w obliczu rosnącego sceptycyzmu wśród inwestorów co do perspektyw na przyszłość. Aby zademonstrować ambicję i kierunek firmy, Semel podjął szereg inwestycji w celu rozszerzenia globalnego zasięgu działalności. Obejmowały one głównie zwiększenie działalności w Europie i na Dalekim Wschodzie, gdzie możliwości poszerzenia oferty usług doprowadziły do przejęć spółek zajmujących się między innymi sprzedażą internetową (e-tailing), porównywarkami cen, grami, udostępnianiem wideo i muzyki. Równolegle z ekspansją rynkową Semel opracował strategię obsługi opartą na personalizacji. Ponieważ konsumenci stawali się coraz bardziej wyrafinowani w zrozumieniu aplikacji multimedialnych, firmy takie jak Yahoo starały się oferować wartość dodaną, tworząc opcje zaprojektowane z myślą o specyficznych wymaganiach klientów. W rezultacie przejęcia Flickr (specjaliści w zakresie przechowywania zdjęć), Musicmatch (udostępnianie muzyki) i Inktomi (technologia wyszukiwania) były typowymi rodzajami wyspecjalizowanych dostawców usług, którzy dostosowali się do tej strategii. Yahoo stanęło w obliczu konkurencji ze strony innych pionierów Internetu, takich jak Google, eBay i Amazon, które w podobny sposób rozwinęły się w globalne organizacje multimedialne, świadczące różnorodne usługi, od doradztwa biznesowego po serwisy informacyjne, wraz z podstawową działalnością wyszukiwarek, aukcji i handlu elektronicznego. Kluczowe dla powodzenia strategii było zbudowanie masy krytycznej klientów w każdym z nowych regionów rynkowych i budowanie na niej w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej. Wysoka jakość, wyspecjalizowane i spersonalizowane świadczenie usług w połączeniu z nieustanną innowacyjnością leżało u podstaw strategii Yahoo. Jednak osiągnięcie masy krytycznej okazało się nieuchwytne, ponieważ firma zmagała się ze zrozumieniem złożoności różnych cech popytu na rynkach na całym świecie. Przykładem tego była ekspansja w Chinach, gdzie firma stanęła przed szeregiem wyzwań, takich jak siła obecnych chińskich dostawców Internetu Sina i Sohu, wysoki poziom cenzury ze strony rządu oraz niski poziom posiadania kart kredytowych, co utrudnia modele płatności. Model przychodów z reklam Yahoo był nieodpowiedni dla rynku chińskiego, przez co firma miała trudności z osiągnięciem jakiegokolwiek wzrostu. Dopiero gdy firma zawarła umowy partnerskie z lokalnymi firmami wspierającymi Internet, udało się dokonać przełomu w świadomości chińskich konsumentów, ponieważ oferta stała się bardziej istotna kulturowo. Niemniej jednak kraj ten stanowił dla firmy ogromne wyzwanie zarówno pod względem ekonomicznym, jak i etycznym. W 2007 roku Yahoo zawarło ugodę z rodzinami dwóch chińskich dysydentów, którzy zostali uwięzieni po tym, jak informacje, którymi firma podzieliła się z chińskim rządem, pomogły ich zidentyfikować. W 2015 roku firma ostatecznie wycofała się z chińskiego przedsięwzięcia jako ostatniego fizycznego biura w Pekinie.

Poszukiwanie strategii

Zmiany na stanowiskach kierowniczych nastąpiły po rezygnacji Semel w 2007 r., kiedy założyciel Yang objął stanowisko tymczasowego dyrektora generalnego. Chociaż Yang dążył do rozwoju firmy jako globalnego gracza w dziedzinie multimediów, widział przyszłość Yahoo przede wszystkim jako dostawcy usług portali internetowych. Podejście to zostało natychmiast odrzucone przez nową dyrektor generalną Carol Bartz podczas jej nominacji w 2009 roku, co doprowadziło do zawarcia umowy z Microsoftem, która doprowadziła Yahoo do rezygnacji z wyszukiwarki i powiązanej z nią działalności reklamowej w zamian za zmniejszenie generowanych dochodów z reklam. Inni prezesi przychodzili i odchodzili w krótkich odstępach czasu zanim firmie udało się przekonać kierowniczkę Google, Marissę Mayer, do przyłączenia się w 2012 r. Najbardziej palącym problemem, przed którym stanęła Mayer po jej zatrudnieniu w Yahoo, było znalezienie strategii, która zadziałałaby dla firmy w konkurencyjnym krajobrazie, który znacznie się zmienił od czasu, gdy firma dominował w wyszukiwarkach internetowych. Model przychodów z reklam nie był zrównoważony, ponieważ Google zdobył udział w rynku wyszukiwania w sieci, a nowi rywale w mediach społecznościowych, tacy jak Facebook, przyciągali coraz większą liczbę reklamodawców. Wstrząsy w kierownictwie Yahoo osłabiły zdolność firmy do podejmowania szybkich decyzji i zapewniania niezbędnych mechanizmów wsparcia, które zapewniały elastyczność i sprawność w poszukiwaniu i wykorzystywaniu możliwości w nowych, pojawiających się multimediach. Firma była bardziej reaktywna niż proaktywna na arenie konkurencyjnej. W związku z tym Mayer postanowił zająć się kulturą organizacyjną w Yahoo, podejmując szereg inicjatyw zaprojektowanych w celu ożywienia motywacji personelu, takie jak zapewnienie bezpłatnych urządzeń mobilnych, bezpłatnego jedzenia i bardziej płaskiej struktury zachęcającej do komunikacji. Chociaż decyzja Mayer z 2013 r. o ograniczeniu pracownikom pracy z domu wywołała zły rozgłos, po jej zatrudnieniu firma odnotowała wzrost zysków po raz pierwszy od lat, co doprowadziło do bardziej optymistycznych perspektyw wśród inwestorów. Równolegle ze zmianami kulturowymi kluczową strategią wprowadzoną przez Mayera było przejście z podstawowej działalności z usług sieciowych dla komputerów stacjonarnych na usługi mobilne. Wdrożona przez Mayer strategia odzwierciedlała jej wiedzę i doświadczenie, koncentrując się przede wszystkim na rozwoju produktów i rozszerzaniu usług świadczonych za pośrednictwem platform mobilnych. Ponadto przejście wymagało nowych talentów z doświadczeniem w dziedzinie inżynierii, ale firma walczyła o przyciągnięcie najlepszych, w wyniku czego Mayer uciekł się do kosztownych przejęć jako metody pozyskania wykwalifikowanego personelu. Doprowadziło to do pewnych napięć i problemów z morale, ponieważ nowy personel dostosowywał się do kultury organizacyjnej firmy. Bardziej fundamentalny problem polegał na dokładnym zdefiniowaniu tego, co oznaczało Yahoo jako firmę. Szersza społeczność postrzegała firmę jako wyszukiwarkę, podczas gdy inne firmy postrzegały ją jako kanał reklamowy. Przejście do integracji mobilnego aspektu biznesu okazało się trudne i kosztowne. W lipcu 2016 r. Yahoo sprzedało swoją podstawową działalność firmie Verizon za 4,8 miliarda dolarów - co jest dalekie od szczytowej wartości 125 miliardów dolarów. W 2017 roku Verizon ogłosił utworzenie spółki zależnej Oath, która połączyła Yahoo z innym przejęciem Verizon, AOL, w celu wykorzystania ich połączonych technologii mobilnych i reklamowych.

YouTube to dominująca na rynku witryna do udostępniania wideo na dużą skalę, założona przez Stevena Chena, Chada Hurleya i Jaweda Karima, a jej główna siedziba znajduje się w San Bruno w Kalifornii. Domena http://www.youtube.com została aktywowana 14 lutego 2005 r., a nieco ponad 2 miesiące później Karim przesłał swój pierwszy film, nakręcony w zoo w San Diego, zatytułowany "Me at the Zoo". W listopadzie 2006 roku Google przejął YouTube za 1,65 miliarda dolarów i od tego czasu prowadzi go jako spółkę zależną. W tym wpisie omówiono historię YouTube, model biznesowy i kulturę partycypacyjną, a także popularne gatunki wideo YouTube i ich wpływ. W lipcu 2006 r. YouTube poinformował, że ma prawie 20 milionów unikalnych użytkowników miesięcznie, którzy łącznie obejrzeli około 2,5 miliarda filmów w poprzednim miesiącu, a codziennie przesyłanych jest 65 000 nowych. Do listopada 2011 r. liczba unikalnych miesięcznych użytkowników witryny wzrosła 40-krotnie, a liczba wyświetleń wynosiła ponad 3 miliardy dziennie, co oznacza wzrost o ponad miliard wyświetleń dziennie od lutego tego samego roku. Kamień milowy 1 miliarda unikalnych użytkowników miesięcznie, oglądających średnio 4 miliardy godzin filmów miesięcznie, został osiągnięty w marcu 2013 r. Od kwietnia 2017 r. YouTube twierdził, że ma ponad 1 miliard użytkowników, co nie zmieniło się od września 2015 r., co utrudnia ocenę, czy wzrost ustabilizował się od gwałtownego wcześniejszego okresu. Trudno też precyzyjnie określić tempo rozwoju YouTube, ponieważ jednostki miary danych okresowo ujawnianych przez firmę nie zawsze były porównywalne. Od kwietnia 2017 r. YouTube uruchomił lokalne wersje w około 90 krajach, a użytkownicy mogą poruszać się po witrynie w 76 różnych językach (rysunek 1). Według rankingu Alexa, YouTube jest drugim najpopularniejszym serwisem w Stanach Zjednoczonych i na świecie. W przeciwieństwie do swoich bezpośrednich poprzedników, YouTube umożliwiał użytkownikom strumieniowe przesyłanie filmów bezpośrednio ze swojej witryny zamiast pobierania i przeglądania ich w osobnym odtwarzaczu multimedialnym. Aby pomóc użytkownikom w korzystaniu z rzeczywistości wirtualnej (VR) i innych wciągających materiałów wideo, w marcu 2015 r. YouTube uruchomił obsługę filmów 360 stopni, a w kwietniu 2016 r. strumieniowych transmisji na żywo w 360 stopniach. Aplikacja YouTube, za pomocą której użytkownicy mogą uzyskać dostęp do tworzonych przez użytkowników filmów VR jest dostępny do pobrania od listopada 2016 r. Jako wiodąca witryna internetowa i firma technologiczna do udostępniania wideo, YouTube i jego usługi miały znaczący wpływ na społeczeństwo, ale były również przedmiotem różnych oskarżeń i kontrowersji, które zostaną omówione poniżej .

Model biznesowy YouTube

Większość treści wideo w serwisie YouTube jest bezpłatna, a głównym i najbardziej widocznym mechanizmem generowania przychodów są reklamy, w tym reklamy displayowe, reklamy wideo, nakładki reklamowe w filmie oraz reklamy wideo Discovery, które pojawiają się zarówno w wynikach wyszukiwania, jak i na stronach przeglądania. Niektóre popularne typy reklam w YouTube to reklamy przed, w trakcie i po filmie (reklamy wideo emitowane odpowiednio przed, w trakcie i po głównej treści wideo). Niektóre reklamy wideo można pominąć, klikając wirtualny przycisk po 5 sekundach, a inne nie. Reklamodawcy mogą mieszać i dopasowywać różne formaty reklam, które odpowiadają ich planom budżetowym, kierując reklamy do określonych odbiorców zgodnie z ich cechami demograficznymi, fizycznymi lokalizacjami i zainteresowaniami. Część przychodów z reklam YouTube jest dzielona z twórcami treści wideo. Na przykład według Fortune twórcy otrzymują 55% udziału w przychodach z reklam przed filmem. Ponieważ wiele filmów przesłanych do YouTube przez użytkowników zawierało mowę nienawiści, wiadomości proterrorystyczne i inne obraźliwe treści, niektóre instytucje rządowe, duże firmy i media informacyjne wycofały swoje reklamy z serwisu, ponieważ nie chcą przekazywać fundusze ekstremistom lub umieszczać swoje marki w pobliżu treści ekstremistycznych. Jak informował Guardian w marcu 2017 r., francuski gigant agencji Havas Worldwide był pierwszą globalną firmą marketingową, która wycofała wszystkie swoje wydatki na reklamę z Google i YouTube w Wielkiej Brytanii, powołując się na obawy związane z pojawianiem się ich kampanii obok treści terrorystycznych lub białej supremacji . Chociaż Havas stwierdził, że posunięcie to jest tymczasowe i nie zostanie podjęte na skalę globalną, sytuacja była symptomatyczna dla powszechnych obaw reklamodawców, że YouTube dopuszcza zbyt wiele nieodpowiednich treści i że agencje nie mają wystarczającej kontroli nad umieszczaniem swoich reklam na platformie. Dodatkowe przychody YouTube pochodzą z usług premium. W październiku 2015 roku firma uruchomiła YouTube Red, płatną usługę miesięcznej subskrypcji. Za 9,99 USD miesięcznie członkowie Red mogą oglądać zawartość witryny bez reklam, pobierać filmy do oglądania offline, odtwarzać filmy w tle na swoich urządzeniach mobilnych, oglądać oryginalne programy i filmy grane przez gwiazdy YouTube oraz uzyskiwać dostęp do Muzyki Google Play . Z drugiej strony subskrybenci Muzyki Google Play otrzymują bezpłatne subskrypcje YouTube Red. YouTube Red jest postrzegany jako potencjalny konkurent usług strumieniowego przesyłania wideo, takich jak Netflix, w zakresie, w jakim zapewnia wolne od reklam i oryginalne treści wideo, a także jako konkurent Spotify i Apple Music ze względu na łączenie usługi Muzyka Google Play. Uruchomiona w 2017 r. inna usługa subskrypcyjna o nazwie YouTube TV pobiera od abonentów 35 USD miesięcznie za oglądanie transmisji na żywo programów telewizyjnych z głównych sieci nadawczych i kablowych, takich jak ABC, CBS, FOX, NBC i ESPN, a także wszystkich oryginalnych seriali YouTube Red. Od kwietnia 2017 r. członkostwo jest dostępne tylko w Nowym Jorku, Los Angeles, rejonie Zatoki San Francisco, Chicago i Filadelfii. Dzięki dostarczaniu usług premium, takich jak YouTube Red i YouTube TV, YouTube rozszerzył swoje źródła przychodów poza tradycyjny model oparty na reklamach i wykazał ambicję dywersyfikacji swojej oferty biznesowej.

Kultura uczestnictwa w YouTube

Kultura uczestnictwa jest kluczową cechą oube. Złożone, multimodalne podejście witryny do projektu strony internetowej umożliwia użytkownikom udział w wielu działaniach, integrując linki do profili twórców wideo i komentatorów; dostosowane funkcje subskrypcji i list odtwarzania; linki nawigacyjne do powiązanych, polecanych przez system lub renderujących filmów; oraz narzędzia do wyszukiwania i indeksowania. Z jednej strony YouTube służy jako miejsce masowej produkcji i konsumpcji wideo generowanej przez użytkowników, od całkowicie oryginalnych treści po remiksy produktów wideo i/lub audio innych firm. Chociaż niektóre filmy YouTube są przesyłane przez korporacje medialne, w tym CBS, NBC, FOX i BBC, za pośrednictwem programów partnerskich, znaczna część treści YouTube jest tworzona i udostępniana przez amatorskich użytkowników indywidualnych, studia wideo i profesjonalnych niezależnych producentów. Aby zachęcić i pomóc we współpracy przy produkcji wysokiej jakości filmów, w dużych miastach, w tym w Los Angeles, Nowym Jorku, Londynie, utworzono YouTube Spaces - fizyczne obiekty, w których twórcy mogą kręcić i edytować filmy, brać udział w warsztatach i współpracować z innymi producentami filmów. , Tokio, S?o Paulo i Berlinie. YouTube poinformował w marcu 2015 r., że ta inicjatywa, którą opisał jako inwestycję w twórców treści, zaowocowała ponad 10 000 filmów, które łącznie obejrzano 1 miliard razy i przez ponad 70 milionów godzin. Z drugiej strony, wykraczając poza konwencjonalny model mediów masowych, w którym producenci i widzowie są wyraźnie odgraniczeni, YouTube pozwala swoim użytkownikom odgrywać obie role i zapewnia wirtualną przestrzeń do bliższej interakcji widz-widz i widz-producent. Poprzez włączenie funkcji sieci społecznościowych i innych interaktywnych elementów do swojego projektu, YouTube daje użytkownikom możliwość przekazywania opinii twórcom wideo, interakcji z innymi widzami i udostępniania własnych filmów. Użytkownicy YouTube mogą oceniać oglądane filmy za pomocą przycisków "kciuk w górę" lub "kciuk w dół". Sekcje komentarzy nie tylko dają twórcom filmów dostęp do opinii widzów, ale także promują rozmowy między widzami, którzy mają podobne zainteresowania. Z kolei wbudowane przyciski udostępniania umożliwiają użytkownikom łatwe rozpowszechnianie filmów na różnych platformach społecznościowych. Krótko mówiąc, YouTube aktywnie stara się umożliwić dotychczasowym biernym widzom stanie się aktywnymi twórcami, komentatorami i dystrybutorami. Inną dobrze znaną funkcją partycypacyjną YouTube jest usługa transmisji na żywo. Korzystając z wbudowanych funkcji, użytkownicy YouTube mogą natychmiast rozpocząć transmisję na żywo lub zaplanować przyszłe transmisje na żywo. Według kategorii wydarzeń transmitowanych na żywo wymienionych na stronie Studia twórców YouTube, gatunki obejmują między innymi gry, wiadomości i politykę, poradniki i style oraz sport. YouTube uruchomił mobilną usługę transmisji na żywo w lutym 2017 r. i początkowo zezwalał na nadawanie na urządzeniach mobilnych tylko użytkownikom, którzy mieli ponad 10 000 subskrybentów. Jednak w kwietniu 2017 roku firma ogłosiła, że próg ten został obniżony do 1000. Oprócz umieszczania sekcji komentarzy na stronach internetowych do oglądania wideo, funkcja czatu na żywo na stronach YouTube do transmisji na żywo umożliwia widzowi interakcję z webcasterem i innymi widzami w czasie rzeczywistym. Transmisje na żywo mogą aktywnie angażować się w kontakt ze swoimi odbiorcami, odpowiadając na ich komentarze podczas transmisji. W styczniu 2017 r. YouTube dodał funkcję Superczatu, która umożliwia widzom zapłacenie od 1 do 500 USD za przypinanie i wyróżnianie ich komentarzy na czacie, dzięki czemu te wiadomości są bardziej widoczne niż inne. Chociaż takie płatności były czasami opisywane jako sposób na przekazywanie napiwków streamerom na żywo, kwota zapłaconych pieniędzy określa również czas, przez jaki wiadomość jest przypinana i jakich znaków można użyć do jej skonstruowania. Dzięki superczatowi streamer na żywo może identyfikować swoich najlepszych fanów i synchronicznie wchodzić w interakcje ze swoimi najlepszymi fanami, nie przerywając transmisji.

Popularne gatunki wideo YouTube i ich wpływ

Jako popularna na całym świecie witryna do udostępniania i hostowania wideo, YouTube zapewnia widzom dostęp do szerokiej gamy gatunków, takich jak edukacja, wiadomości, programy dla dzieci i treści rozrywkowe. Ilość i różnorodność treści wideo przesyłanych do YouTube i hostowanych w YouTube miała znaczący wpływ na wiele dziedzin. Filmy edukacyjne są tworzone w różnych formatach i na wszystkich poziomach profesjonalizmu, od zręcznie wyprodukowanego kanału TEDx Talks, który ma ponad miliard wyświetleń, po domowe filmy instruktażowe skierowane do miłośników mało znanych hobby. Sama liczba tych filmów przesłanych przez użytkowników sprawiła, że YouTube stał się ważnym i łatwym do przeszukiwania repozytorium filmów informacyjnych. Uważany za źródło wiadomości, YouTube ma również wpływ zarówno na produkcję, jak i konsumpcję wiadomości. Ankieta przeprowadzona przez Pew Research Center w 2016 roku wykazała, że około 20% użytkowników YouTube uzyskuje wiadomości z serwisu. W oddzielnych badaniach ta sama organizacja odkryła, że w tygodniu następującym po katastrofie w Fukushimie Daiichi w 2011 roku 20 najczęściej oglądanych filmów informacyjnych na YouTube - z których wszystkie dotyczyły wypadku - obejrzano ponad 96 milionów razy. W tym samym raporcie stwierdzono, że około 7 z tych 20 filmów z wiadomościami składało się z naocznych świadków, wyprodukowanych i udostępnionych przez amatorów, odzwierciedlających jak pojawienie się YouTube przyczyniło się do rozwoju dziennikarstwa obywatelskiego obejmującego najważniejsze światowe wydarzenia, takie jak ruchy społeczne, protesty i wojny domowe. Podczas gdy dziennikarze obywatelscy skutecznie wykorzystywali YouTube do dokumentowania i odkrywania ważnych, ale powszechnie zaniedbywanych kwestii, grupy terrorystyczne również wykorzystywały tę platformę do szerzenia propagandy, przyciągania nowych rekrutów i celebrowania ataków. Jak wspomniano wcześniej, rządy, reklamodawcy i organizacje informacyjne wyraziły zaniepokojenie i podjęły działania przeciwko temu, co uważają za niewłaściwe zarabianie na ekstremistycznych treściach wideo. Wypracowanie bardziej proaktywnego podejścia do nadzorowania ekstremistycznych treści i szybkiego usuwania propagandy terrorystycznej było palącym problemem dla wielu znanych firm technologicznych, w tym YouTube. Kolejnym problemem, z którym coraz częściej boryka się YouTube, jest obieg fałszywych wiadomości. BBC poinformowało w kwietniu 2017 r., Że YouTube oferuje warsztaty dla osób w wieku od 13 do 18 lat w Wielkiej Brytanii, dotyczące kwestii związanych z bezpieczeństwem w Internecie i fałszywymi wiadomościami. Dla rodziców YouTube jest popularnym miejscem wyszukiwania kreskówek, filmów edukacyjnych i muzycznych dla dzieci i nie tylko. W lutym 2015 roku firma uruchomiła aplikację YouTube Kids, która udostępnia filmy przyjazne dzieciom. Według oficjalnego posta na blogu YouTube z kwietnia 2017 r. YouTube Kids miał w tym czasie ponad 30 miliardów wyświetleń i ponad 8 milionów aktywnych widzów tygodniowo na całym świecie. Niemniej jednak istnieją ciągłe obawy co do jakości niektórych treści wideo w YouTube skierowanych do dzieci. Nic dziwnego, że kolejną kluczową kategorią filmów w YouTube jest popkultura i rozrywka, w tym między innymi teledyski, klipy filmowe i seriale telewizyjne. Filmy związane z muzyką wydają się przewyższać większość innych typów filmów pod względem popularności. Klasycznym przykładem jest popowy teledysk Gangnam Style, który został przesłany do YouTube 15 lipca 2012 roku i stał się pierwszym filmem YouTube, który osiągnął 1 miliard wyświetleń 21 grudnia tego samego roku. W 2013 roku Billboard ogłosił, że włączy dane przesyłane strumieniowo z YouTube do tworzenia list przebojów muzycznych, co wyraźnie wskazuje na wpływ YouTube na przemysł muzyczny. YouTube współpracuje również z muzykami i artystami nagrywającymi, aby zapewnić swoim użytkownikom wciągające wrażenia, takie jak występy na żywo VR. W 2015 roku YouTube uruchomił aplikację w całości poświęconą teledyskom. Oferuje również usługi, takie jak spersonalizowana stacja muzyczna, playlisty wideo z piosenkami, rekomendacje stacji radiowych na podstawie wykonawców lub gatunków muzycznych, wyświetlanie popularnych teledysków oraz wybór teledysków, które polubił użytkownik. Chociaż YouTube jest jednym z głównych źródeł strumieniowania muzyki w Internecie, artyści nagrywający twierdzą, że wysyłana jest do nich tylko bardzo niewielka część przychodów generowanych przez korzystanie z teledysków. YouTube poinformował, że w 2015 roku przekazał globalnemu przemysłowi muzycznemu ponad 1 miliard dolarów z reklam umieszczanych w filmach i wokół nich. Była to jednak niewielka część przychodów wypłacanych branży w tym samym okresie przez Spotify, która przy zaledwie 100 milionach użytkowników stanowiła ułamek wielkości YouTube. Tymczasem Międzynarodowa Federacja Przemysłu Fonograficznego oszacowała, że opłaty licencyjne YouTube wyniosły niewiele ponad 1 dolara na użytkownika muzyki rocznie. Inna trwająca od dawna kontrowersja dotyczy zysków, jakie YouTube i przesyłający uzyskali z teledysków naruszających prawa autorskie. Zgodnie z amerykańską ustawą Digital Millennium Copyright Act z 1998 r. firma technologiczna nie ponosi odpowiedzialności prawnej, jeśli jej użytkownicy publikują treści naruszające prawo, pod warunkiem, że nie są świadomi naruszenia. Ustawa wymaga, aby platformy usuwały materiały naruszające prawo na żądanie, ale konsekwentne monitorowanie nieautoryzowanych filmów na YouTube i wydawanie wezwań do usunięcia często okazywało się nieopłacalne lub w inny sposób niewykonalne, szczególnie dla niezależnych muzyków. W 2016 roku prawie 200 artystów nagrywających napisało list otwarty do Kongresu USA z prośbą o reformę Digital Millennium Copyright Act. W tym samym roku Komisja Europejska zaproponowała poddanie YouTube i innych podobnych serwisów tym samym standardom praw autorskich, co inne serwisy streamingowe. Latem 2017 r. komisje ds. przemysłu i kultury Parlamentu Europejskiego głosowały, że nowe obowiązki dotyczące bezpiecznego mieszkania ,usługi dla YouTube powinny zostać uwzględnione w projekcie europejskiej dyrektywy o prawach autorskich, który ma zostać poddany pod głosowanie w pełnym składzie Parlamentu jeszcze w tym roku. Twórcy muzyczni wielokrotnie wyrażali swoje niezadowolenie z obecnego krajobrazu muzycznego online i nadal naciskają na nowy system strumieniowania wideo, który zapewni im rozsądne tantiemy. Innym widocznym trendem kulturowym w YouTube jest nagrywanie, udostępnianie i transmitowanie w Internecie procesów gry przez graczy, a takie filmy stały się ważnym gatunkiem YouTube. Według danych opublikowanych w październiku 2015 r. przez oficjalny blog YouTube, serwis stał się jedną z najczęściej oglądanych platform wśród graczy, z 144 miliardami minut filmów i transmisji na żywo oglądanych każdego miesiąca. W sierpniu 2015 r. YouTube wydał aplikację skupiającą się wyłącznie na transmisji na żywo wydarzeń i filmów związanych z grami i graczami, w celu połączenia społeczności graczy. Warto zauważyć, że YouTube stworzył nowe zjawisko: gwiazdy YouTube, czyli laickich twórców wideo z zadziwiającą liczbą subskrybentów kanału. Czasami nazywani "vlogerami", ponieważ tworzą blogi w formacie wideo, a nie tekstowym, ich oferta obejmuje samouczki makijażu, teledyski i komentarze do gry. Mogą być wpływowymi postaciami, postrzeganymi przez młodsze pokolenie jako bardziej przystępne, autentyczne i wpływowe niż hollywoodzkie gwiazdy głównego nurtu, wynika z ankiety przeprowadzonej przez magazyn rozrywkowy Variety. W 2016 roku trzy popularne gwiazdy YouTube, które łącznie miały ponad 10 milionów subskrybentów, przeprowadziły wywiad z prezydentem Barackiem Obamą na temat problemów młodych Amerykanów, a wywiad był transmitowany na żywo na oficjalnym koncie YouTube Białego Domu. Jedna z najpopularniejszych gwiazd YouTube, Felix Kjellberg, szwedzki vloger zajmujący się grami, który jest właścicielem kanału PewDiePie, miał prawie 55 milionów subskrybentów i 15 miliardów wyświetleń kanału w kwietniu 2017 roku. ponad 300 000 $ na cele charytatywne na stronie internetowej Indiegogo. Stanie się wybitną gwiazdą YouTube przynosi nie tylko popularność i wpływy, ale także duże sumy pieniędzy. Kjellberg zajął pierwsze miejsce w corocznym rankingu magazynu Forbes dotyczącym najlepiej opłacanych gwiazd YouTube w 2015 i 2016 r., z szacunkowymi przychodami w wysokości 15 milionów dolarów w ciągu 12 miesięcy do czerwca 2016 r. Strumienie monetyzacji gwiazd YouTube obejmują (między innymi) reklamy wideo, sponsoring, opłaty za występy i sprzedaż własnych produktów. Niemniej jednak wokół niektórych gwiazd YouTube pojawia się coraz więcej kontrowersji, albo z powodu zarzutów o niewłaściwe zachowania osobiste, takie jak wykorzystywanie seksualne i manipulacja emocjonalna, albo z powodu niewłaściwych treści prezentowanych w ich filmach. Według dochodzenia przeprowadzonego przez Wall Street Journal, między sierpniem 2016 a lutym 2017 Kjellberg opublikował dziewięć filmów, które zawierały nazistowskie przesłania lub jawne antysemickie dowcipy. W usuniętym filmie przesłanym na kanał PewDiePie 11 stycznia 2017 r. trzymał transparent z napisem "Śmierć wszystkim Żydom". Chociaż Kjellberg twierdził, że antysemicka treść jego filmów ma charakter satyryczny, kontrowersje kosztowały go poważne partnerstwa. Firma Walt Disney Company rozwiązała spółkę joint venture pomiędzy Kjellberg i Disney′s Maker Studios, podczas gdy sam YouTube anulował drugi sezon reality show Scare PewDiePie i usunął kanał PewDiePie z kwalifikowalności do preferowanego programu reklamowego. Kjellberg nie był pierwszą ani jedyną gwiazdą YouTube, której pełne humoru tworzenie wideo wywołało niepokój opinii publicznej. Subkultura serwisu z żartami wideo również spotkała się z reakcją fanów. Na przykład twórcy YouTube i ich subskrybenci wyrazili obawy, że kanał z ekstremalnymi żartami DaddyOFive, w którym małe dzieci są ofiarami okrutnych żartów, może stanowić wykorzystywanie dzieci. Od kwietnia 2017 r. cała zawartość DaddyOFive oprócz publicznego filmu z przeprosinami została usunięta, a YouTuberzy zgłosili właścicieli kanału do Child Protective Services i funkcjonariuszy organów ścigania w Maryland. Chociaż YouTube przyznaje producentom wideo wysoki poziom władzy nad ich własnymi treściami, ostatnie kontrowersje sugerują, że może być konieczne wyjaśnienie granic dopuszczalnych treści i bardziej proaktywne podejście do postępowania z nieodpowiednimi treściami podczas ich przesyłania. YouTube stworzył jedną z największych wirtualnych przestrzeni w Internecie, zachęcając nie tylko do tworzenia treści, ale także do rozmów i uczestnictwa. Użytkownicy mogą tworzyć, przesyłać, komentować, lubić lub nie lubić oraz udostępniać filmy. Treści generowane przez użytkowników stały się głównym duchem YouTube i znacząco wpłynęły na społeczeństwo na wiele sposobów. Z tego samego powodu ważne jest, aby rozpoznać zakres kontrowersji, w które YouTube był uwikłany w różnym czasie iw różnym stopniu. Krótko mówiąc, dogłębne zrozumienie wpływu YouTube na społeczeństwo będzie wymagało regularnych aktualizacji i ponownej analizy.